Strefa wiedzy

Koniec żartów, czas na coaching

Gdy coaching został zdewaluowany i wyśmiany, a właśnie tak dzieje się od pewnego czasu na polskim rynku pracy, twierdzę, że to właśnie teraz menedżerowie dojrzewają by go stosować. Przewrotnie? Nie, raczej z konieczności, którą uświadamiają im ich pracownicy.

Kilkanaście lat temu zaczęła się dyskusja o tym, czy w ogóle możliwy jest coaching menedżerski. Gorliwi przeciwnicy po dziś dzień twierdzą, że nie, bo podstawowe wartości, z którymi wiąże się coaching – zaufanie, poufność i otwartość – nie mają szansy być zachowane w relacji, w której menedżer egzekwuje i ocenia pracę swego podwładnego. Z kolei zwolennicy idei coachingu menedżerskiego mówią – wszystko zależy od relacji między tą dwójką osób. 

Przyglądając się jak te relacje kształtują się współcześnie oraz temu od czego zależą wydaje się, że sztywne „tak” lub „nie” względem zasadności menedżerskiego coachingu nie ma sensu. Owszem, zapewne life coaching jest mało prawdopodobny w relacji menedżer – pracownik. A jeśli obie strony zanurzą się w niego to raczej pozostaje pytanie, czy menedżer ma świadomość co robi i czy dalej może być menedżerem dla takiego swego coachee. Zatem zostawmy life coaching na inne okazje i okoliczności niż praca. Nie wmawiajmy też nikomu, że coaching znajdzie zastosowanie w sytuacjach kryzysowych, np. w pracy służb mundurowych. Tam gdzie potrzebne są rozkazy nie ma mowy o coachingu. A tam gdzie ludzie chcą metaforycznych inspiracji lub poszukiwania rozwiązań życiowych dylematów, nie ma mowy o coachingu menedżerskim.

Przyjrzyjmy się jakie zmiany na rynku pracy mają wpływ na menedżerskie style pracy z ludźmi.

Młodzi

Roczniki wchodzące od kilku lat na polski rynek pracy pokazują w niezbity sposób (potwierdzają to badania), ze względu na co są gotowe pracować z zaangażowaniem i osoby o jakiej postawie traktują jako liderów. Współczesny młody pracownik myśli/mówi tak: chętnie będę pracować w firmie gdzie praca jest traktowana jako doświadczenie rozwojowe. To znaczy – będę mieć poczucie sensu tego co robię, będę widzieć, że dla moich szefów ma znaczenie, że ja się tym zajmuję i będą o tym ze mną rozmawiać. Nie zamierzam w tej firmie tkwić bez końca (5 lat to ho, ho! raczej 2…), rozejrzę się, czy ona może mi dać to co mnie interesuje (np. projekty międzynarodowe, ciekawe wyzwania) ale jeśli szefowie okażą się słabi, to innych możliwości wokół nie brakuje. Poza tym nikt mnie nie zmusi do pracy w warunkach, które nie będą mi odpowiadały, muszę mieć czas na życie. Tego nie mieli moi rodzice, którzy zarzynali się w pracy, a teraz żałują, bo nawet nie mieli kiedy spożytkować jej efektów.

Takie podejście młodych pracowników bywa szokiem dla menedżerów i w pierwszym odruchu niejeden napina muskuły, by pokazać młodym, co jest „naprawdę ważne”. Tak reagują zwłaszcza ci z długim doświadczeniem, nawet chyba można przypuszczać, że zależy to od stopnia ich własnego znużenia pracą. Menedżerowie młodzi, którzy dopiero co uznali, że chcą nimi być, a z internetu dowiedzieli się jak mają to realizować wpadają w popłoch, że przeczytane informacje „nie działają” w praktyce.

Niby oczywiste - ucząc ludzi zarządzania mówimy, że rolą menedżera jest rozwijanie pracowników, bycie świadomym czym się zajmują, dostosowywanie rodzaju i częstości rozmów do ich kompetencji i potrzeb. Ale w praktyce jest jeden wszechpotężny czynnik, który może zmienić podejście menedżera– Excel. To co pokaże tabela wyników i sposób w jaki traktuje ją szef szefa bywa, że z całkiem sympatycznego przełożonego potrafi zrobić głuchego na wszystko, autorytarnego, zestresowanego egzekutora celów. Jeszcze kilka lat temu pracownicy drżeli przed takimi sytuacjami, kładli uszy po sobie i dostosowywali się. Teraz zwyczajnie odchodzą, nierzadko w tempie natychmiastowym, czym wprawiają w stupor swych szefów. Gorączkowe poszukiwania nowych, mozolne rekrutacje, bywa, że w ostatniej chwili zakończone fiaskiem, przyprawiają ich o kolejny, dojmujący stres. Poza tym, że łatwo wtedy jest narzekać na „demoralizację młodych”, na rynek pracownika, niecne praktyki konkurencji itp. przychodzi też refleksja o własnym podejściu do pracy z podwładnymi i przyjrzenie się ich wpływowi na poczynania ludzi wokół. Być może te problemy z podwładnymi są najskuteczniejszymi czynnikami zmian w postawach liderów?

Motywowanie

Wśród atrybutów przywódczych, których oczekuje się od współczesnych liderów na pierwszym miejscu plasuje się motywowanie. Pojęcie wielce pojemne. Ktoś powie: no tak, wynagrodzenie zawsze na pierwszym miejscu. Owszem, finansowe bezpieczeństwo każdemu pracownikowi daje możliwość myślenia nie tylko o podstawowych, codziennych koniecznościach, ale np. o tym JAK pracuje. Ale do motywowania zalicza się de facto sposób w jaki realizowane są wszelkie menedżerskie funkcje. Każdą z nich można koncertowo zepsuć i każdą wykonywać na poziomie, który sprawi, że pracownik powie „lubię z tym szefem pracować”.

Relacja

Co takiego robią menedżerowie, którzy sprawiają, że ludzie chętnie z nimi pracują? Budują relacje, czyli po pierwsze – rozmawiają. Nie, nie w trakcie piątkowego piwa po pracy. Może wtedy też, ale nieformalne imprezy i luźne tematy rozmów nie są czynnikiem wpływającym na zaangażowanie pracowników. Ci skuteczni menedżerowie rozmawiają w pracy i o pracy swoich współpracowników (często tak zresztą ich nazywają, bo dobrze rozumieją, że akcentowanie pionowej hierarchii to dowód własnego lęku i archaicznego podejścia). Planując, organizując, kierując i kontrolując ich pracę – rozmawiają. Ale sposób rozmawiania dostosowują do potrzeb współpracowników. Nie chodzi o potrzeby związane z nastrojem i ogólną kondycją życiową danego dnia (to może być wątkiem dodatkowym ale w pracy tematem jednak jest praca). Mowa jest o potrzebach związanych z ich poziomem kompetencji – mniej lub bardziej rozwiniętych i wymagających w związku z tym odmiennego stylu prowadzenia rozmów. O tym mówi model Przywództwa sytuacyjnego SLII® wg Kena Blancharda.

 

Każdy z cztery sposobów prowadzenia przez menedżera rozmów ze współpracownikiem opiera się na innych założeniach i uwzględnia odmienne techniki komunikacyjne. W pierwszym przypadku rozmowa (debiutant na stanowisku lub zadanie wykonuje po raz pierwszy) zawiera wiele instrukcji i nie ma w niej odwołań do doświadczeń pracownika, bo tych właśnie brakuje. Gdy ich trochę przybędzie, ale pracownik ma sporo niepewności, a efekty jego działań nie są właściwe, menedżer zadaje wiele zamkniętych pytań łącząc je z elementami instrukcji. To jest drugi rodzaj rozmowy. Kiedy pracownik waha się, na ile może ufać swym kompetencjom – pomny niedawnych błędów - menedżer zadaje pracownikowi pytania otwarte, skłaniając go do analizowania i wnioskowania. To trzeci rodzaj rozmowy. Z kolei w rozmowie z samodzielnym ekspertem pytań może być mniej i często wykraczają one poza ramy zadania, bo pracownik rozszerza swe myślenie o stylu i sensie swej pracy. To czwarty rodzaj rozmowy. Zastanawiając się o czym one mówią zauważmy, że pokazują sens stosowania coachingu,. Przede wszystkim coachingiem menedżerskim można nazwać sposób rozmawiania w trzecim z przytoczonych wyżej przypadków (wahanie wobec własnych kompetencji). Bywa nim również sytuacja czwarta (otwieranie się na nowe wyzwania) oraz sytuacja druga, ale tu coaching ma charakter narzędziowy – celem jest opanowanie umiejętności. Zdecydowanie nie ma co mówić o coachingu w pierwszym z wariantów rozmów, instruowanie na pewno nim nie jest.

Coaching na co dzień

Coaching w pracy menedżera jest obecny czasem jako formalny proces, a znacznie częściej jako sposób prowadzenia rozmów z pracownikiem w kontekście jego pracy nad danym zadaniem. W potocznym języku pracownicy nazywają to wsparciem ze strony szefa. Gdy dodamy teraz fakt, że menedżer często ma więcej niż jednego pracownika a każdy z nich w wykonywanych przez siebie zadaniach może sytuować się na różnych poziomach kompetencji, okazji, by pracować w coachingowym stylu, mówiąc oględnie, nie brakuje. I na tym polegają kompetencje menedżera – umieć prowadzić różne typy rozmów ze współpracownikami, by odpowiedzieć na różnorodne potrzeby swych ludzi. Budowanie relacji z pracownikiem zaczyna się od pochylenia się nad właściwym zdiagnozowaniem jego potrzeb, by odpowiednio dobrać styl rozmawiania.

W projekcie wdrożenia modelu Przywództwa sytuacyjnego SLII® w firmie Amex 72% pracowników, którzy mieli wsparcie szefa czuło się przez nich docenianymi (motywacja!). Z tych, którzy wsparcia nie mieli, docenienie odczuwało tylko 16%. Coaching rozumiany jako prowadzenie rozmów znalazł się na 1 miejscu wśród zachowań najbardziej wyróżniających się efektywnością menedżerów w firmie Google.

Znając Przywództwo sytuacyjne SLII® warto jest zrobić kolejny krok – poznać i wdrożyć sposób rozumienia i stosowania coachingu menedżerskiego, który wprost odnosi się do tego najbardziej rozpowszechnionego modelu liderowania. Opiera się na autodiagnozie własnej postawy, by zrozumieć jakie coachingowe umiejętności warto wzmocnić – słuchanie, formułowanie pytań, dzielenie się własną perspektywą i okazywanie zaufania. Wydają się oczywiste ale trzeba im poświęcić nieco uwagi, by zobaczyć, jak różnie mogą wyglądać w zależności od wyżej opisanych czterech typów rozmów. Umiejętności te znajdują zastosowanie w prowadzeniu rozmowy coachingowej, której struktura jest prosta i sprowadza się do czterech etapów: nawiązania kontaktu, uzgodnienia tematu/celu, angażowania (by wypracować rezultat rozmowy) i podsumowania.

Kiedyś menedżerowie mawiali: na coaching dla moich ludzi nie mam czasu. Teraz dość szybko orientują się, że nie chodzi o to ile czasu wymaga coaching, rzecz w tym, by go uwzględniać w czasie jakim menedżer dysponuje. Dając sobie i współpracownikom szansę na satysfakcjonującą pracę.

 

Źródła:

  1. Przywództwo przyszłości. Polski lider gotowy na zmiany? Raport PwC z 2016 r.
  2. https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
  3. The real ROI of Leadership Development, Talent Aquisition & Development, 2003 r.


Pozostałe wpisy:

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się