Strefa wiedzy

Skuteczne wdrożenie strategii
Tweet about this on Twitter Share on Facebook Share on LinkedIn

Branża kosmetyczna Małgorzata Majcherczyk

MBO

Wiodąca firma z branży kosmetycznej przechodziła proces zmian – zmienił się zarząd, wizja firmy została uaktualniona w oparciu o wyzwania ze strony rynku i plany właścicieli, powstała nowa strategia firmy. Rynek kosmetyczny jest dość mocno nasycony, tanie produkty, sprzedawane w supermarketach mocno obniżały poziom ceny, a polskim produktom trudno było konkurować z zagranicznymi markami w segmencie produktów luksusowych. Wyzwaniem klienta z jednej strony było uatrakcyjnienie oferty, z drugiej zaś zracjonalizowanie procesu produkcji. Firma poszukiwała partnera, który pomógłby w efektywnym wdrożeniu nowej strategii. Zdecydowaliśmy, że w tej sytuacji najlepszym sposobem działania będzie wdrożenie systemu MBO (zarządzania przez cele) – wychodząc od strategii mieliśmy postawić cele dla całej firmy i skaskadować je na poszczególne funkcje, aż do poziomu menedżerów. Drugim, niezwykle ważnym elementem naszej pracy było powiązanie poziomu realizacji celów z systemem premiowym.

4 perspektywy stawiania celów

Pierwszym krokiem procesu było przełożenie wizji na konkretne cele w perspektywie długoterminowej (5 i 2 lat, choć oczywiście postawione zostały również cele roczne). Lista celów wynikała z 4 perspektyw: finansów, procesów, pracowników, klientów (korzystaliśmy z balanced sore card). W kolejnym kroku określone zostały: filozofia podejścia do celów, sposób stawiania celów i rozliczania ich, uczestnicy systemu oraz sposób powiązania tego systemu z innymi systemami firmy (budżetowania, wynagradzania, oceny itp.). Na tej postawie stworzona została pierwotna wiązka celów, która kaskadowana była na poszczególne funkcje i menedżerów. Określone zostały mierniki celów. Ostatnim etapem było stworzenie algorytmu premiowania w oparciu o rozliczanie celów.

Skorelowanie celów między funkcjami

Jednym z kluczowych założeń pracy było skorelowanie celów pomiędzy funkcjami, nawet, gdy wydawało się to niemożliwe (np. naturalny konflikt pomiędzy dążeniem do wysokiej jakości w laboratoriach i skrócenia procesu produkcji). Zachęciło to do innowacyjnego, otwartego podejścia, szukania sposobów działania innych niż dotychczasowe. Cele przekładane były na konkretne działania, nie tylko miernikowane ilościowo.

Udrożnienie współpracy

Dzięki skorelowaniu celów różnych funkcji, rozszerzała się odpowiedzialność za ich realizację. Nie da się silosowo zmieniać postaw i zachowań – takie stawianie celów udrożniło współpracę między funkcjami, strategia była realizowana całościowo. W wyniku procesu firma nauczyła się pracować nad celami i strategią - rzeczywiście strategia stała się prawdziwym drogowskazem do działań i wybierania priorytetów. Proces stawiania celów w różnych perspektywach (1, 2 i 5 lat) stał się powtarzalny. Dzięki temu firma nie traci z oczu długookresowej perspektywy rozwoju, nie tylko realizuje bieżące cele. W tym projekcie połączyliśmy perspektywę właścicielską (długofalowe wzmacnianie wartości firmy) z perspektywą zarządczą (rocznego wykonania planu).

Naturalne konflikty

Udało nam się wyważyć dwie perspektywy, wynikające z dwoistej natury firmy – produkcyjnej i handlowej (jakość i procesy vs ekonomia). Pozycja rynkowa w tej branży budowana jest głównie na marce i jakości, więc ekonomia nie mogła dyktować ich poziomu, a powinna je wspierać. W perspektywie rocznej jest to szczególnie trudne, wymagało uruchomienia modyfikacji wewnętrznych procesów, aby ze sobą współgrały.

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się