Strefa wiedzy

Motywacja, satysfakcja i zaangażowanie - trio nie zawsze zgrane

Joanna Kubiaczyk (JK): Czym jest zaangażowanie i czym się różni od motywacji, satysfakcji, poczucia szczęścia w pracy? W mediach żongluje się tymi pojęciami, a przecież one nie są tożsame.

Małgorzata Majcherczyk (MM): Zacznijmy od motywacji. Motywacja, od łacińskiego słowa „motivus” („ruchomy”) to, najprościej mówiąc, bodziec do działania. Może wypływać z własnych wewnętrznych pobudek, mówimy wtedy o motywacji wewnętrznej, albo z bodźca zewnętrznego, na przykład kary bądź zachęty, wtedy mówimy o motywacji zewnętrznej. Ważne też, żeby rozumieć, że motywacja opiera się na dwóch aspektach: dążeniu lub unikaniu. Pierwszy aspekt, dążenie, to motywacja DO – wywołująca pozytywne emocje, związana z oczekiwaniem nagrody, natomiast drugi to motywacja OD –związana z unikaniem, np. zagrożenia lub kary.

JK: Skoro mowa o karze, to jak rozumiem może istnieć sytuacja, w której ludzie w pracy są zmotywowani, ale nie są usatysfakcjonowani.

MM: Tak. Zdarza się na przykład, że organizacje silnie nastawione na wyniki opierają swój system jedynie motywacyjny głównie na motywacji zewnętrznej kosztem wewnętrznej. Np. mocno promują realizację celów sprzedażowych, wzmacniając je motywacją zewnętrzną zarówno poprzez nagrodę, zazwyczaj pieniądze, jak też poprzez karę, np. zagrożenie zwolnieniem, jeśli cele nie będą realizowane. Nadmierna koncentracja na tym aspekcie pomija aspekt indywidualnych potrzeb pracowników, np. czy poza wypłatą premii jest to zbieżne z innymi ich potrzebami czy celami. Element satysfakcji schodzi na drugi plan.

JK: Wiemy już zatem, że motywacja i satysfakcja nie zawsze idą w parze. A jak one się mają do zaangażowania?

MM: Satysfakcja wiąże się z zaspokajaniem własnych potrzeb, a tych jest wiele rodzajów: społeczne, osiągnięć, wpływu, uznania itp. Zaangażowanie jest związane z potrzebami organizacji i identyfikacją z jej celami. Zdarza się, że osoby silnie zaangażowane mając do wyboru czy działać na rzecz celu firmy czy celów własnych, wybierają cele firmowe.

Kiedy jednak potrzeby organizacji są zaspokajane kosztem własnych, gdy pracownicy regularnie poświęcają swoje cele na rzecz celów firmy, wówczas mówimy o tzw. „męczennikach”. W dłuższej perspektywie jest to nieefektywne, powoduje, że pracownik ma poczucie wykorzystania, co demotywuje i frustruje.

 „Męczennicy” stają się w organizacji źródłem negatywnych emocji. Z dużym prawdopodobieństwem znaleźliby nową pracę, jednak czują, że obecne miejsce zatrudnienia to ich „ojczyzna”. Trwają więc w nim i działają na jego rzecz, pomimo, że są tym bardzo sfrustrowani.

Na drugim biegunie stoją osoby, które skupiają się tylko na swoich potrzebach, nie biorąc pod uwagę celów firmowych - wówczas mówimy o tzw. „najemnikach”. Są usatysfakcjonowani i zmotywowani dopóki realizują swoje cele. Są otwarci na oferty innych firm, gdzie mogą szybciej lub łatwiej osiągnąć zadowolenie. Tacy pracownicy nie są gotowi dać od siebie więcej, niż się od nich oczekuje lub niż jest to im potrzebne.

Kombinacje satysfakcji i zaangażowania mogą być różne. Oczywiście, jeśli brakuje zarówno jednego jak i drugiego, trudno w ogóle wiązać swoją przyszłość z firmą. Zwykle wynika to z błędów rekrutacyjnych – pracownicy nie są w stanie zaspokoić swoich potrzeb w trakcie wykonywania obowiązków, ponieważ okazuje się, że w organizacji jest inaczej niż się spodziewali. Stają się tak zwanymi „wykluczonymi”, nie znajdują w firmie niczego dla siebie pozytywnego, a jednocześnie z punktu widzenia firmy także nie wnoszą dodatkowej wartości. Najczęściej odchodzą z firmy – sami lub są zwalniani.

JK: Po tym, co powiedziałaś, rozumiem dlaczego przykładamy tak wielką wagę do badania zaangażowania. O ile satysfakcja pokazuje dobrostan ludzi w firmie, motywacja – napęd do działania, o tyle zaangażowanie pokazuje skłonność do długofalowego identyfikowania się z firmą i realizowania jej celów. Jakie są pozytywne efekty wysokiego zaangażowania pracowników?

MM: Zaangażowanie powoduje, że identyfikuję się z celami firmy, więc dokonuję takich wyborów, które skupiają się przede wszystkim na celach całej firmy. Kiedy następuje konflikt interesów (moje cele a interes firmy) jestem gotowa wybrać dobro organizacji. Na przykład zamiast sprzedać jakiś produkt klientowi samodzielnie i w ten sposób zrealizować swój cel, zapraszam do procesu sprzedaży inne osoby, które mogą dostarczyć klientowi dodatkową wartość. W efekcie mogę otrzymać niższą prowizję (bo np. muszę nią się podzielić z innymi), ale dla firmy oznacza to większą transakcję.

Większość organizacji nauczyła się motywować ludzi do realizacji ich indywidualnych celów, głównie poprzez systemy premiowe. Kłopot pojawia się wtedy, kiedy suma realizacji tych celów nie przekłada się na realizację celu firmowego. Wielokrotnie obserwowałam podobne zjawisko, pracując nad systemami MBO (zarządzania przez cele). Dzieje się tak, gdy pracownicy nie patrzą na cele firmy czy cele innych funkcji: skupiają się tylko na swoim obszarze. W dłuższej perspektywie jest to zjawisko niekorzystne dla firmy. Najlepiej to widać w relacji z klientem zewnętrznym. Mogę dać mu dokładnie tyle, ile jest konieczne, by zrealizować swój cel, albo mogę zrobić krok dalej: upewnić się czy klient jest zadowolony, czy zrealizował swoje cele.

Organizacje często próbują łączyć cele firmowe z indywidualnymi celami, na przykład uzależniając wypłatę premii od realizacji celów całej organizacji. To może wspomóc koncentrację na korzyściach firmowych, ale dużo częściej po prostu osłabia motywację do realizacji celów – bo jak nie wiem, czy dostanę nagrodę, to zmniejszam swoje zaangażowanie w dążeniu do niej.

To nie oznacza, że indywidualne korzyści nie są istotne, oczywiście są. Ważne jest tylko, żeby patrzeć na nie szerzej – nie tylko na aspekt finansowy. Mądrość lidera polega na dotarciu do osobistych motywacji pracowników i umożliwieniu im realizowanie swoich potrzeb w środowisku zawodowym.

Czy to się opłaca? Zdecydowanie tak. Zaangażowanie jest wartością nie do przecenienia i opłaca się na każdym etapie, jeśli podchodzimy do sprawy długoterminowo. Np. jeśli zapraszam innych do swoich projektów sprzedażowych, mogę liczyć, że oni będą zapraszać mnie. Jeśli pomagam, mogę też liczyć na pomoc. Zaangażowanie to także branie odpowiedzialności za efekt końcowy, to wzmacnianie współpracy i budowanie kapitału społecznego. Czyli to wszystko, czego w organizacjach najbardziej brakuje i czego nie osiągniemy bazując tylko na premiowaniu celów indywidualnych.

JK: Z tego, co opowiadasz, zaangażowanie jest kluczowe dla wszystkich firm, które chcą stawiać ambitne cele, działać innowacyjnie, wychodzić naprzeciw zmianom rynkowym. Czy możliwe jest zwiększenie zaangażowania pracowników w firmie w 2-3 letnim horyzoncie czasowym?

MM - Zdecydowanie tak. Pamiętajmy, że w większości przypadków ludzie chcą być zaangażowani, bo za tym idą pozytywne emocje i energia. Wymaga to jednak spełnienia pewnych warunków – na przykład odpowiednich relacji między przełożonym a pracownikiem. Jeżeli przełożony nie daje wsparcia ani żadnych uprawnień, kiedy nie ma otwartości w tej relacji albo kiedy brakuje bezpieczeństwa psychologicznego, wówczas trudno oczekiwać zaangażowania. Jeśli cele firmowe są sprzeczne z celami lub wartościami ludzi, to z czym oni maja się identyfikować?

Budowanie zaangażowania wymaga, by menedżer zmienił swój styl zarządzania, a organizacja przyjęła taki model przywództwa, w którym rozmawiamy ze sobą, mówimy otwarcie o problemach i potrzebach, możemy swobodnie wyrażać swoje opinie, gdzie mamy możliwość uczenia się i eksperymentowania (tak, to oznacza również akceptację dla błędów). Zbyt sztywna hierarchia burzy zaangażowanie, bo wtedy skupiamy się tylko na tym, czego oczekuje nasz przełożony, wyłączamy myślenie.

JK: Mówisz o różnych rzeczach: relacji pracownik-przełożony, kulturze przywództwa, możliwościach rozwoju… Od czego najlepiej zacząć budować zaangażowanie w firmie?

MM: Każdą zmianę trzeba zacząć od siebie i od samej góry. W pierwszej kolejności lekcję do odrobienia mają zespoły zarządzające. Jeśli zarząd nie jest naprawdę zainteresowany zaangażowaniem, a tylko wynikami finansowymi, kiedy nie jest przekonany, że jest to realna wartość dla firmy, to wówczas mówienie o zaangażowaniu jest puste, a za tym nie idą żadne działania. Pracownicy więc „robią swoje”, czyli tyle, ile do nich należy, nic więcej. Jeżeli lider danego obszaru jest zaangażowany tylko w promowanie własnej funkcji, wówczas jego ludzie będą brali z niego przykład, nawet jeśli będzie mówił coś dokładnie przeciwnego. Przecież silosy formują się od góry.

JK: To smutny obraz… A czy możesz podać przykład firmy, która podjęła wysiłki, żeby budować zaangażowanie i zobaczyła tego efekty?

MM: Takich przykładów jest sporo. Chociażby pewien duży koncern, którego zarząd zaczął od siebie: pokazywał pracownikom swoją spójną wizję, swoje zaangażowanie, zachęcał do eksperymentowania, mówił o potrzebach ludzi i podejmował decyzje uwzględniając je, modelował rodzaj przywództwa oparty na partnerstwie i otwartości.

Znam też wiele firm, które budują swoją strategię wokół wartości. W ten sposób angażują ludzi, ponieważ wartości zazwyczaj są angażujące. Jeśli robią to realnie, nie tylko „na plakatach”, to efekty są szybko widoczne.

Te firmy łączy pewien wspólny mianownik – zarządy nie delegują pracy nad zaangażowaniem w dół, do innych funkcji, ale same działają na jego rzecz. Modelują konkretne zachowania, nawet jeśli wymagają od nich osobistej zmiany, konsekwentnie nie godzą się na zachowania niespójne z wartościami czy interesem całej firmy. Pracując nad zaangażowaniem trzeba się uzbroić w cierpliwość, bowiem jest to długi proces, wymagający konsekwencji.

Organizacje, które funkcjonują w oparciu o szybkie efekty, zastępując pracę nad zaangażowaniem budowaniem krótkookresowej motywacji, muszą poświęcić temu sporo energii. Jeżeli w takim środowisku oczekuje się od ludzi dodatkowego działania, to za wszystko trzeba zapłacić. Co więcej, ktoś stale musi czuwać, patrzeć czy efekty są takie jakich firma oczekuje, czy klient jest zadowolony i sprawdzać czy ludziom się opłaca działać zgodnie z interesem organizacji. Z punktu widzenia firmy, jest to kosztowny proces, bo wymaga powołania wielu funkcji, które sprawdzają, kontrolują i monitorują. Zaangażowanie pozwala ograniczyć takie nakłady.

 JK: Czy biorąc pod uwagę zaangażowanie, Polska się jakoś wyróżnia wśród innych państw europejskich?

MM: Tak, Polska wyróżnia się w tej dziedzinie na dwóch poziomach. Pierwszy – ogólnie jesteśmy niżej zaangażowani niż na przykład pracownicy z krajów zachodu. Drugi aspekt to tendencja - w krajach zachodnich zaangażowanie nieznacznie ale stale rośnie, a u nas wyraźnie spada.

Postawiłabym tu hipotezę, że jako kraj się „przegrzaliśmy”. Przeinwestowaliśmy w oczekiwaniu od ludzi pracy po godzinach i dążeniu do tego, by stało się to standardem. Nawet pamiętam, jak kilkanaście lat temu, ludzie wpisywali do modeli kompetencji czy wartości takie rzeczy jak „poświęcanie się na rzecz firmy”, czy „pokorę”. I to poświęcenie odbija nam się czkawką.

Szczególnie, że nakłada się na to zmiana generacyjna. Na rynku pracy zaczynają dominować pokolenia, które wyznają nieco inne wartości niż ich poprzednicy. Praca w korporacji nie jest już postrzegana jako szczyt zawodowych możliwości. Młodym ludziom często kojarzy się z takimi określeniami jak antyekologia czy antywellnes, jest postrzegana jako sprzeczna z ich własnymi potrzebami i w kontrze z wysoką jakością życia.

Nie zapominajmy o jeszcze jednym aspekcie – obecnie płacimy za tempo wzrostu. Lata 90. to czas niezwykle szybkich karier menedżerskich. Rynek był bardzo chłonny, szybko rósł i kariery menedżerskie pojawiały się błyskawicznie: w kilka lat można było przeskoczyć kilka szczebli zarządczych. Kto zostawał wtedy menedżerem? Osoby efektywne i skuteczne. Nikt nie myślał o dojrzałości osobistej, menedżerskiej, emocjonalnej. W konsekwencji, dzisiaj menedżerowie nie mają takiego zaplecza umiejętności, żeby rozmawiać, rozumieć swoich pracowników, mieć wiedzę o ich potrzebach, rozmawiać o rozwoju. Trudno im wyjść z paradygmatu lidera opartego na pozycji władzy.

Myślę, że jest to związane z kryzysem zaangażowania, jaki mamy w Polsce. Liderzy bardzo często nie są w stanie udźwignąć oczekiwań, które firmy stawiają wobec nich, gdyż to oznacza, że muszą zweryfikować swoje przekonania. Niezwykle trudno zmienić postawę osobie, dzięki której odnosiła się sukcesy przez 20 lat i utrwalała w ten sposób swoje nawyki.

JK: Pozytywne wydaje się jednak to, że można nad tym pracować. Zarówno nad przekonaniami, jak i kompetencjami interpersonalnymi kadry menedżerskiej, w tym tej najwyższej, w zarządach. Tędy wiedzie droga do budowania zaangażowania.

MM: Zdecydowanie. Trzeba jednak pamiętać, że to powinna być bardzo świadoma decyzja i że zarządy muszą dostrzec płynące z tego korzyści, wykraczające poza krótkoterminowe czy efektywnościowe cele. Uwierzyć, że zaangażowanie się opłaca i konsekwentnie do niego dążyć.



Pozostałe wpisy:

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się