Strefa wiedzy

Mnożenie przez dzielenie

Superstado, czyli jak wybitne jednostki odnoszą sukces tłumiąc produktywność pozostałych.

W 2013 roku William Muir, biolog ewolucyjny z Uniwersytetu Purdue w Stanach Zjednoczonych, opublikował zaskakujące wyniki badań nad wydajnością kur domowych (Muir, 2013). Chcąc sprawdzić, jakie czynniki przekładają się na zwiększenie liczby znoszonych jaj, przeprowadził eksperyment. Wybrał dwie grupy kur i obserwował je przez sześć kurzych „pokoleń”. 

Pierwszą grupę stanowiły kury przeciętne, znoszące standardową liczbę jajek. Druga grupa składała się z tak zwanych „superkur” o nadzwyczajnej wydajności, co więcej – w tej grupie w każdym kolejnym pokoleniu badacz dobierał do rozrodu tylko najbardziej produktywne „superkury”.

Jakie były efekty jego działań?

W szóstym pokoleniu grupa kur „przeciętnych” radziła sobie bardzo dobrze. Kurczęta były dobrze odżywione i upierzone, a produkcja jaj zauważalnie wzrosła. Zaskakujący okazał się natomiast los „superstada” złożonego z wybitnych osobników. Eksperyment przeżyły tylko trzy „superkury”. Pozostałe zostały zadziobane. Te trzy superkury odniosły sukces reprodukcyjny, niszcząc pozostałe. Oczywiście biorąc pod uwagę ostateczną liczbę jaj w obu stadach pod koniec eksperymentu, stado przeciętne pobiło „superstado” na głowę.

Superkury w realiach biznesowych

Pracując dla wielu dużych i małych organizacji dostrzegam wyraźnie, jak często opierają one swoją strategię działania o „superkury” – pracowników o najwyższym potencjale. Przywykliśmy do mówienia o talencie i kreatywności w kontekście „gwiazd”, tymczasem wyniki licznych badań wskazują na to, że dobrze skomunikowane ze sobą zespoły składające się z przeciętnych jednostek osiągają większe sukcesy niż „superstada” złożone z najlepiej wykwalifikowanych pracowników.

Badania Alexa Pentlanda na uniwersytecie MIT (Pentland, 2012) wykazały jednoznacznie, że grupy, które najskuteczniej radziły sobie ze złożonymi, trudnymi problemami,  nie były tymi, które prezentowały najwyższy skumulowany iloraz inteligencji. Co więcej, wcale nie było w nich zazwyczaj nawet jednej czy dwóch osób ze spektakularnym IQ.  Skuteczne zespoły miały trzy cechy:

  1. Ich członkowie okazywali sobie wiele społecznej wrażliwości (rozumianej jako poziom empatii, mierzony testem Reading the Mind in the Eyes).
  2. Głosy rozdzielano po równo dla każdego, żaden głos nie dominował i nikt nie pozostawał bezczynny.
  3. Skuteczniejsze zespoły liczyły więcej kobiet (można to wyjaśnić co najmniej na dwa sposoby: kobiety zazwyczaj mają znacznie wyższe wyniki w teście Reading the Mind in the Eyes i / lub zespoły złożone z kobiet prezentowały bardziej różnorodne punkty widzenia).

Jakie wnioski możemy wyciągnąć z tego eksperymentu?

Sukcesu nie osiąga się, dobierając do zespołu supergwiazdy. To przepływ idei sprawia, że zespół mądrzeje, staje się coraz bardziej produktywny i innowacyjny. Kluczem są wzajemne powiązania, a powstają one tam, gdzie panuje dobry nastrój i wrażliwość na innych. Pomysły mogą przepływać i rosnąć wtedy, kiedy ludzie nie błądzą i nie marnują energii w ślepych zaułkach. W rozmowie, w zderzeniu myśli, w konfliktach rodzą się genialne pomysły. Wzajemna pomoc brzmi anemicznie, ale to ona jest podstawą skuteczności zespołów i stale daje lepsze wyniki niż indywidualne predyspozycje. 

Kapitał ludzki a kapitał społeczny w organizacji

Wiedząc, że dobrze działające sieci wzajemnych powiązań w większym stopniu wpływają na efektywność zespołów niż indywidualne właściwości ich członków, dochodzimy do ważnego rozróżnienia na kapitał ludzki i kapitał społeczny.

Kapitał ludzki to m.in. wykształcenie, stan zdrowia, kwalifikacje czy doświadczenie zawodowe jednostek. W krajach słabo rozwiniętych kapitał ludzki jest podstawowym motorem rozwoju – wyjaśnia aż 66% tempa wzrostu gospodarczego (European Social Survey (ESS), 2012).

Kapitał społeczny natomiast to zasób grupy lub społeczności, na który składają się sieci społeczne i jakość relacji między ludźmi, zaufanie, zarządzanie różnorodnością, umiejętność komunikowania się, proaktywność, a także dominacja strategii win-win w budowaniu współpracy. W gospodarkach innowacyjnych, charakterystycznych dla krajów najwyżej rozwiniętych, kapitał społeczny ma kluczowe znaczenie - determinuje tempo wzrostu w 53% (ESS, 2012).

Kapitał ludzki jest zasobem decydującym o sukcesie ekonomicznym w indywidualnej rywalizacji. Kapitał społeczny jest czynnikiem sprzyjającym rozwojowi zespołu, firmy i całego społeczeństwa. Istotą kapitału ludzkiego jest indywidualna konkurencyjność oparta na zasobach intelektualnych, na wykształceniu, doświadczeniu zawodowym, czy zdolnościach. Istotą zaś kapitału społecznego jest konkurencyjność zespołowa oparta na wzajemnych relacjach członków grupy.

Kapitał ludzki jest ważnym czynnikiem rozwoju, jednak po przekroczeniu pewnego poziomu zamożności przestaje mieć znaczenie. Co więcej, nadmierne inwestowanie w „superkury” prowadzi do alienacji, konfliktów i frustracji, które stają się ogromnym, choć nie zawsze oczywistym powodem obniżenia efektywności pracy i wzrostu kosztów organizacji.

Dla osiągania nadzwyczajnych wyników w trudnym otoczeniu rynkowym kluczowe znaczenie ma kapitał społeczny.  Dlaczego wpływa on pozytywnie na dynamikę rozwoju biznesu? Odpowiedzi na to pytanie można mnożyć bez końca. Wysoki poziom kapitału społecznego, czyli innymi słowy wysoki poziom zaufania i efektywna współpraca, ułatwiają negocjacje wewnętrzne i zewnętrzne, obniżają koszty transakcji, skracają proces decyzyjny, zmniejszają korupcję, zwiększają rzetelność kontrahentów. Kapitał społeczny sprzyja długoterminowym inwestycjom i wymianie wiedzy, zapobiega nadużywaniu dobra wspólnego i zwiększa solidarność międzygrupową.

Główną funkcją kapitału społecznego jest zmniejszenie niepewności, która jest często przeszkodą w inicjowaniu różnych działań czy podejmowaniu ryzyka. Niepewność zwiększa wydatki na ochronę własnych zasobów i dóbr, wydatki na zgromadzenie informacji, pozyskanie wiedzy.

Kapitał społeczny opiera się na niezwykle kruchym fundamencie, jakim jest zaufanie społeczne. Zaufanie oznacza gotowość podejmowania działań, opartą na oczekiwaniu, że ludzie i instytucje będą działać w sposób dla nas korzystny. Generalnie można powiedzieć, że ugruntowane zaufanie w życiu społecznym prowadzi do proaktywności, nieufność natomiast - do alienacji. Dzieje się tak ze względu na funkcje, jakie pełni zaufanie w relacjach społecznych. Ludzie, którzy nie ufają innym, uważają także, że nie warto działać społecznie, organizować się, aby załatwić wspólne sprawy, albo wspierać słabszych. Ale nie są też w stanie rozwijać swoich zdolności, inicjatyw. Brak zaufania sprawia, iż ludzie stają się konserwatywni, nadmiernie ostrożni i mało twórczy. Jeżeli ludzie sobie ufają, to nie boją się innowacji organizacyjnych i wszelkich restrukturyzacji. Tak więc, by kapitał społeczny mógł się rozwijać, niezbędne jest zaufanie społeczne. Dla budowania kapitału społecznego najbardziej niekorzystna jest nieufność nieuzasadniona, gdyż dławi to wszystko, co decyduje o tworzeniu wspólnych działań, poczuciu odpowiedzialności za otoczenie społeczne i w konsekwencji tłumi dynamikę i mobilność społeczną. Jest to również niebezpieczne dla samych nieufnych, gdyż tworzy się błędne koło niechęci, prowadzących do wzajemnej alienacji.

Od czego zacząć budowanie kapitału społecznego w firmie?

Profesor Alex Pentland, jeden z najczęściej cytowanych naukowców na świecie, zajmujący się obliczeniowymi naukami społecznymi i inżynierią organizacyjną, zasugerował pewnej firmie by zsynchronizowała czas przerwy na kawę różnych grup pracowników, tak żeby ludzie mieli czas porozmawiać ze sobą.  Uznał, że zamiast indywidualnych przerw kawowych, firma powinna oferować pracownikom  ich grupową formę.

Pentland wyposażył zespoły pracowników call centre w specjalne narzędzia socjometryczne (socjometry). Odkrył, że interakcje i zaangażowanie występujące poza kontekstem oficjalnych spotkań determinowały w około 30% wysokość przychodów generowanych przez różne grupy pracowników w firmie. „Ludzie kontaktów” w większym stopniu przyczyniali się do wzrostu firmy niż ci wyalienowani.

Tak prosta zmiana, jak zsynchronizowanie czasu przerwy kawowej, doprowadziła w firmie, której doradzał Pentland do wzrostu produktywności rzędu 15 milionów dolarów bez żadnych dodatkowych nakładów. Również satysfakcja pracowników wzrosła o 10%.

Jest to spektakularny przykład znaczenia poziomu kapitału społecznego dla sukcesu biznesowego firmy.

Z omówionego wyżej przypadku płynie jeszcze jeden ważny wniosek: budowanie kapitału społecznego w organizacji możemy zacząć od najprostszych, najtańszych i najmniej czasochłonnych kroków: ułatwiając ludziom codzienne kontakty, przestawiając biurka, zmieniając lokalizację automatu z kawą, zwiększając rozmiar stolików lunchowych w celu wzmocnienia interakcji pomiędzy pracownikami.

Sukces organizacji osadzonych w otoczeniu społecznym zależy od umiejętnie zbudowanej sieci kontaktów społecznych, która wspiera podejmowane innowacyjne działania, a nadrzędny działaniem każdego przedsiębiorcy jest prawidłowe wykorzystywanie istniejącej sieci kontaktów oraz jej wzmocnienie i rozwój.

Pora na wnioski

Od czasów rewolucji przemysłowej myśleliśmy o sobie jako o jednostkach konkurujących ze sobą, ścigających się żeby odkryć innym niedostępne tajemnice.

Teraz, kiedy rozwój gospodarczy i postęp zależy przede wszystkim od relacji, które uda nam się między sobą zbudować, od sieci społecznych, od umiejętności wymiany myśli i współpracy, musimy zmierzyć się z koniecznością zmiany paradygmatu myślenia: Czym jest siła? Jak buduje się najlepsze zespoły i wizjonerskie organizacje?

Dawniej dobrze prosperujące organizacje rozwijały się, ponieważ wiedziały, jak dobrze wykonywać kilka ważnych dla siebie zadań. Szlifowały swoje umiejętności i nieustannie dokonywały postępów w zakresie ich realizacji. Pozwoliło im to osiągnąć niesamowitą precyzję i zminimalizować liczbę popełnianych błędów. Problem polega na tym, że metody te ograniczają równocześnie zdolność do wykorzystywania nowych informacji.

Podstawą efektywności organizacji jest kapitał społeczny dlatego, że pozwala zmniejszyć koszty poszukiwania informacji, jest podstawą działania zespołowego i efektywnego wykorzystania dóbr.

O ile więc rozwijanie przedsiębiorczości w organizacji w oparciu o kapitał społeczny prowadzi do stworzenia dynamicznych relacji z wieloma uczestnikami, o tyle występowanie braku zaufania między podmiotami ogranicza innowacyjność i może stać się hamulcem dla działań przedsiębiorczych.

Tak więc kapitał społeczny i zaufanie społeczne, bez którego nie jest możliwe jego funkcjonowanie, jest wymierną wartością ekonomiczną.

Koncepcja kapitału społecznego i roli, jaką odgrywa tu zaufanie, jest jednym z ważnych czynników, za pomocą których warto próbować wyjaśniać powodzenie lub niepowodzenie działań podejmowanych w zespołach, organizacjach i społecznościach. Niewątpliwie umiejętność współdziałania, tworzenia grup, podejmowania przedsięwzięć dla wspólnego dobra, jest jednym z ważniejszych czynników oceny potencjału rozwojowego organizacji.

 

Ewa Kastory, Joanna Kubiaczyk

Źródła:

European Social Survey 2012 (ESS)

Muir, W. M. (2013). Genetics and the Behaviour of Chickens: Welfare and Productivity. In Genetics and the Behaviour of Domestic Animals, 2nd Edition. (Vol. 2, pp. 1-30).

Pentland, A. (2012). The new science of building great teams. Harvard Business Review 90 (4), 60-69



Pozostałe wpisy:

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się