Zmiana szansą na  rozwój: trzy pytania


27 stycznia 2017


W artykule „Zmiana szansą na rozwój” Susan Fowler przedstawia w jaki sposób, za pomocą odpowiednich pytań, pomóc pracownikom zadbać o swoją motywację podczas procesu zmian.

Pytania te nawiązują do trzech podstawowych potrzeb psychologicznych (autonomii, relacyjności, kompetencji) i pozwalają pracownikom wziąć odpowiedzialność za swoje postrzeganie zmiany. Po zaopiekowaniu się motywacją pracowników autorka proponuje przyjrzeć się 6 obawom, które mogą towarzyszyć zmianie i znaleźć odpowiedź na każdą z nich. Zmiany mogą budzić w ludziach niepokój i opór, dlatego w pierwszej kolejności warto zadbać właśnie o właściwe postrzeganie zmiany przez pracowników i rozwianie wątpliwości z nią związanych. Takie podejście pozytywnie wpłynie na motywację pracowników, których zmiana dotyczy.

Gdy twoja organizacja i pracownicy stoją przed wyzwaniem, jakim jest zbliżające się nieszczęście – czytaj: zbliżająca się zmiana – liderzy często chowają głowę w piasek z nadzieją, że problem sam zniknie. Owszem, zniknie, ale warto pamiętać, że firma może z tej sytuacji wynieść korzyść za sprawą znajomości mechanizmów motywacyjnych oraz wiedzy, w jaki sposób ludzie doświadczają zmian.

Pracownicy przechodzą przez łatwe do przewidzenia fazy obaw przed każdą proponowaną zmianą w organizacji*.

Na wczesnym etapie ludzie odczuwają zarówno obawy przed brakiem informacji, jak i dotyczące sytuacji osobistej. Chcą wiedzieć, na czym polega zmiana, dlaczego jest konieczna oraz w jaki sposób wpłynie na nich samych. Nie należy ignorować wyrażanych przez pracowników obaw dotyczących ich sytuacji osobistej, nawet jeżeli lider sam nie dysponuje jeszcze szczegółowymi informacjami na temat zmiany. Ludzie wyczuwają nadchodzącą zmianę – ktoś coś powie, ktoś rozpuści plotkę albo rozpowszechni niepełne informacje – i z braku potrzebnej wiedzy, sami dopowiadają sobie resztę. Każdy wie, że nie ma dymu bez ognia, więc jeżeli liderzy nie zareagują odpowiednio na te obawy już na początkowym etapie procesu zmian, całe przedsięwzięcie może zakończyć się fiaskiem lub, mimo powodzenia, wywołać wiele bolesnych skutków. Żadna z tych opcji nie jest pożądana.

Aby odnieść się do obaw dotyczących sytuacji osobistej pracowników, należy zadać trzy pytania: Jaki masz wybór? Jakie znaczenie może mieć dla ciebie ta zmiana? oraz Czego możesz się nauczyć? Jeżeli ułatwisz pracownikom znalezienie odpowiedzi na te pytania, pomożesz im zaspokoić trzy podstawowe potrzeby psychologiczne i sprawisz, że staną się odpowiednio zmotywowani mimo gwałtownych nawet zmian doświadczanych w miejscu pracy.

Pytanie nr 1: Jaki masz wybór? wspiera autonomię, czyli pierwszą z trzech potrzeb psychologicznych.

Ludzie zapominają, że zmiana dokonana bez ich udziału lub zgody nie pozostawia ich bez wyboru. Zawsze mają wybór. Mogą przyjść do pracy lub nie, mogą poświęcić się sprawie lub po cichu zająć się swoimi obowiązkami, spodziewając się najgorszego, mogą zdobyć wiedzę, rozwinąć się i działać na rzecz wspólnego dobra lub wycofać się, pełni urazy i żądni odwetu.

Liderzy, którzy wiedzą, jak motywować innych, potrafią wpłynąć na sposób postrzegania zaistniałej sytuacji przez pracowników, a w efekcie nawet zmienić ich punkt widzenia. Jako lider możesz pomóc członkom swojego zespołu znaleźć powiązanie między wyborami, jakich muszą dokonać, a wartościami, które są dla nich ważne. Propozycje zmian i brak poczucia bezpieczeństwa nie stanowią aż takiego zagrożenia, jeżeli ludzie czują, że są niezależni.

Pytanie nr 2: Jakie znaczenie może mieć dla ciebie ta zmiana? wspiera powiązanie, czyli drugą z trzech potrzeb psychologicznych.

Ludzie potrzebują nadać sens otaczającemu ich chaosowi. Rozważ przyjęcie aktywnej postawy, dzięki której stworzysz pracownikom okazję, by pomóc innym, pogłębić relacje i przyczynić się do budowania wspólnego dobra.

Nie lekceważ przypisanej ci roli – pamiętaj, że ludzie muszą widzieć związek między swoją codzienną pracą a wyższym celem. Zamiast wymagać od nich jedynie wyników, spraw, by sami znaleźli nadrzędne powody, dla których wyniki są ważne. Liderowi podejmującemu takie działania prawdopodobnie uda się osiągnąć efekty, których wcześniej nie obserwowano i których brak doprowadził być może do tego, że zmiana w ogóle stała się konieczna.

Pytanie nr 3: Czego możesz się nauczyć? wspiera kompetencje, czyli ostatnią z trzech potrzeb psychologicznych.

Potrzeba stałej nauki i rozwoju to naturalna ludzka cecha. Aby jednak wiedzieć, czego się uczymy i aby mieć świadomość, że proces nauki w ogóle ma miejsce, konieczne jest podjęcie świadomego wysiłku. Gdy pytamy innych, czego mogą się nauczyć dzięki zmianie, wzbudzamy w nich świadomość wrodzonej chęci stałego rozwoju oraz tego, jak istotny ów rozwój jest dla ich dobrego samopoczucia. Jako lider możesz rozbudzić u innych ich wrodzony entuzjazm do nauki.

Podczas wprowadzania zmian wykorzystuj znajomość mechanizmów motywacyjnych.

Pamiętaj, że twoje zadanie nie polega na tym, by osłaniać ludzi przed tym, co się dzieje, by chronić ich przed bólem lub by dla ich dobra ukrywać przed nimi prawdę. Twoją rolą jest stworzenie takiego miejsca pracy, w którym mimo panującego wokół chaosu czy niesprzyjających warunków pracownicy będą mogli zaspokoić swoje potrzeby psychologiczne i poczuć się odpowiednio zmotywowani.

Poświęcając szczególną uwagę obawom dotyczącym sytuacji osobistej już na samym początku procesu zmiany, możesz pomóc ludziom wzrastać i rozwijać się w sposób korzystny dla nich i dla organizacji na każdym etapie – przed zmianą, w trakcie jej wprowadzania i po zakończeniu całego przedsięwzięcia. Największy dar, jaki możesz ofiarować lub doświadczyć samemu w roli lidera, to pomóc innym rozwinąć się w środowisku zmiany, niepewności i niejasności.

* Konsultantki The Blanchard Companies – Pat Zigarmi i Judd Hoekstra – obszernie opisały zjawisko łatwych do przewidzenia stadiów obaw odczuwanych przez ludzi stawiających czoła konieczności zmiany. Więcej informacji można znaleźć w napisanym przez nie wspólnie rozdziale bestsellera pt. Leading At A Higher Level [Przywództwo wyższego szczebla] lub zapoznając się z modelem i procesem programu Leading People through Change [Prowadzenie ludzi przez zmianę].



Tagi: , , ,