Doświadczenie, które zmienia

Strefa wiedzy

Zaangażowanie z  perspektywy menedżera
Tweet about this on Twitter Share on LinkedIn Share on Facebook

Menedżerowie stali się już ekspertami w zakresie narzędzi rozwoju siebie i swoich zespołów, ale dopiero teraz rozpoczynają naukę wpisywania tych umiejętności w biznesową codzienność i angażowania pracowników na poziomie mikro, np. realizacji prostych zadań.

Według badań Global Employee Engagement Index 2016 pięć najczęściej wymienianych powodów odejść z pracy to:

  1. Poczucie niedopasowania do kultury organizacyjnej, stylu pracy;
  2. Brak jasności, co do rodzaju pracy, która przyniosłaby rezultat pozytywnie oceniany przez pracodawcę (przejrzyste kryteria doceniania);
  3. Brak możliwości rozwoju w obszarze specjalności;
  4. Praca zbyt wymagająca fizycznie (wypalająca, wymagająca ponadprzeciętnego skoncentrowania, pozbawiająca energii);
  5. Frustracja wynikająca z braku możliwości efektywnego wykonywania swojej pracy.

W każdej z tych kategorii moglibyśmy znaleźć elementy, które są kształtowane przez postawę menedżera. To właśnie bezpośredni przełożony/a ma duży wpływ na klimat pracy w zespole, docenia, wyznacza zasady, dzięki którym pracowników czuje, że może liczyć na wsparcie organizacji w realizowaniu swoich celów. To menedżer czuwa nad zakresem obowiązków, a nawet pomaga pracownikowi stwierdzić, kiedy należy powiedzieć: ‘stop, odpocznij’, bo wie, że to długoterminowo pozwala na uniknięcie frustracji i przeciążenia.

Raportów wskazujących na kluczową rolę menedżera w kształtowaniu środowiska pracy jest więcej. Według badania M-Factor[2], o jakiej pracy marzy mama” empatyczny przełożony, rozumiejący styl pracy i środowisko, w którym ten styl życia ma szansę na realizację to podstawa do budowania pozytywnego doświadczenia w pracy. Wiele innych światowych i europejskich badań m.in. Gallup[3] wskazuje, że postawa i zachowania przełożonego aż w 70% kształtują odpowiedź na pytanie:

Jak Ci się pracuje w tej firmie?”

Wnioski z tych i innych badań ilustrują starą korporacyjną mądrość: „przychodzi się do firmy, odchodzi od szefa”.

Jak do zaangażowania podejść bardziej strategicznie?

Cztery filary zaangażowania pracowników to:

Angażująca kultura organizacyjna Kultura przyciągająca na poziomie serca i umysłu, zachęcająca do znalezienia dopasowania – spójności ze swoim stylem życia i pracy.

Optymalne środowisko pracy  w którym pracownicy mają swobodę działania i osiągania rezultatów, robienia rzeczy i rozwijania się w zgodzie ze sobą.

Kadra zarządzająca inspirująca do bycia pewnym siebie,  dbająca o odważne rozmowy i przekazywanie informacji.

Inspirujący i dojrzali w zarządzaniu ludźmi menedżerowie, którzy motywują i udzielają informacji na bieżąco.

Źródło: Global Employee Engagement Index, 2016, Effectory

Słowo menedżer pojawia się wyraźnie tylko w jednym filarze, chociaż dobrze wiemy, że im więcej jest filarów, tym bardziej wytrzymała i zrównoważona jest cała konstrukcja. Dlatego, codzienne zaangażowanie wynika z połączenia formalnych i nieformalnych narzędzi, sposobów podejść, żeby motywowanie pracowników i modelowanie zaangażowania stało się powszechnym nawykiem menedżerskim, a nie kolorową kampanią działu HR.

Przy rozmowie o strategii jako o planowaniu długoterminowym w menedżerskim wydaniu np. Alfreda Chandlera, rzeczywiście trudnowszystko technicznie zaplanować i precyzyjnie zmierzyć, ale jeśli pomyślimy o definicji Mintzberga, według którego strategia jest sposobem na kształtowanie relacji między firmą, a otoczeniem, jesteśmy już o krok bliżej ujęcia zaangażowania w ramy strategiczne.Podejście strategiczne do zaangażowania buduje i codzienna rozmowa, i owoce w kuchni, i globalna ankieta zdrowia organizacji. Czy w takim razie można mówić o strategii zaangażowania? To zależy, jak rozumiemy słowo „strategia”.

Henry Mintzberg wyróżnia dwa podejścia do strategii: zaplanowane (sztywne) i wyłaniające się (spontaniczne). W świeższym spojrzeniu - Robert Chia porównuje swobodne myślenie o strategii do ‘sposobu znalezienia drogi’, bardziej niż podążaniu za wskazówkami nawigacji (It is more about wayfinding than navigation”).

  • Strategie zaplanowane, sztywne (deliberate)

Przekładając to na zaangażowanie w organizacji, mamy do czynienia ze ścisłym planowaniem komunikacji i zaangażowania. Inicjatywy zazwyczaj płyną z góry – od zespołu zarządzającego, sukces opisywany jest wskaźnikami ilościowymi. W takim ujęciu o tym, co oznacza zaangażowanie w organizacji decyduje elitystyczna grupa, która tworzy kryteria oceny, czy dany pracownicy angażuje się w swoją pracę. Wysokie zaangażowanie możemy nagrodzić, za niskie upomnieć stosując narzędzia i systemy firmowe z firmowego portfolio.

Komunikacja w takich przypadkach zatrzymuje się na poziomie ”informowania pracowników” o planowanych aktywnościach i rozpowszechniania informacji o akcjach, które mają służyć wzrostowi zaangażowania: nowa kawiarnia, owoce na każdym piętrze, odświeżony pakiet medyczny. Te informacje powinny dotrzeć do jak największej liczby osób. Przecież „komunikowanie” w swojej istocie zawiera „podawanie do wiadomości”, rozpowszechnienie informacji, więc instrumentalnie podchodząc do zaangażowania:

Pracownik poinformowany = Cel zrealizowany.

Inwestycja w zaangażowanie ujęta w plan daje możliwość obliczenia skuteczności w wymiarze czasowym i finansowym np. ocenę poziomu zaangażowania poprzez porównanie wyników ankiety z wnioskami z poprzedniego badania.

  • Strategie wyłaniające się (emergent)

Każdego dnia nasi pracownicy doświadczają – są w strumieniu doświadczeń, który składa się na odpowiedź na pytanie:

Jakim doświadczeniem jest dla Ciebie praca w firmie X?

Robert Chia pisze o strategiach bez planowania (strategy without design). Strategia pojawia się organicznie w wyniku zaakceptowania wydarzeń z tego nieformalnego strumienia i znalezienia dla nich miejsca w formalnych strukturach - tworzy się samonapędzający mechanizm zachęcający innych do włączenia się w działania.

Zaangażowanie bez formalnie zaplanowanej strategii wymaga swobodnej, dojrzałej, refleksyjnej, kolektywnej kultury działania i zaczyna się od postawy liderów. Codzienne rozmowy są okazją do zderzenia myśli w kwestiach firmowych.

Wyłaniająca się (wschodząca) strategia w kontekście zaangażowania nie oznacza braku logiki działania i samowolki w motywowaniu czy wzmacnianie wszystkich pomysłów pracowników. To nastawienie, w którym działamy w sposób przemyślany i celowy, jednak z miejscem na elastyczność - niezaplanowanym „na sztywno”.

To środowisko pracy, w którym autorami inicjatyw są świadomi pracownicy, znający organizację, którą współtworzą i którzy w danej inicjatywie widzą szansę na kształtowanie swojego środowiska pracy (job-crafting) i stąd, a nie z nakazu robienia czegoś, wynika energia do działania. Na poziomie pracownika, motywacja wzrasta, kiedy mamy możliwość opowiedzenia o tym, co blokuje nasze zaangażowanie i widzimy szanse na zmianę sytuacji, a nie tylko ocenia poszczególne czynniki wynikające z kategorii pytań w ankiecie zaangażowania.

Zaangażowanie w strategii wyłaniającej się to planowanie skumulowanych, konstruktywnych aktywności, wokół oddolnych pomysłów pracowników, które i tak dzieją się w firmie, i które stopniowo nabierają znaczenia.

Filary zaangażowania w opcji mieszanej

Mieszanką jest ‘deliberately emergent’, czyli ściśle wyznaczony kierunek, formalnie umocowany plan, kampanie i interwencje zaplanowane zgodnie z wytyczonym kierunkiem, ale z zostawieniem miejsca na aktywności, które wyłonią się po drodze i z gotowością do wpisania ich w nasz firmowy szablon. Jednak zagrożeniem jest to, że nie zawsze da się te rezultaty ubrać w ramy ilościowe i wyrazić w postaci wskaźników finansowych.

Ujęcie zaangażowania w kierunkowy plan z miejscami na zwinne włączanie inicjatyw oddolnych wydaje się być odpowiednie dla wielu polskich firm – pozwala eksperymentować, nie zmieniając jednocześnie przyjętej formalnie strategii działania. Do tego, żeby dostrzegać takie okazje do zaangażowania poza utartym i zaakceptowanym przez zarząd planem potrzebne jest nastawienie do przyjęcia nieoczekiwanego – serendipity, czyli stworzenia kultury przywództwa i klimatu organizacyjnego, który docenia nadarzające się okazje.

Rozwój menedżerski to właśnie umiejętność dobierania odpowiedzi na pytania „Co?” i „Jak?” w różnych systemach: zdarzeń wyłaniających się i sztywnych, aby umiejętnie tworzyć połączenia pomiędzy treścią plakatu promującego ankietę zaangażowania, a treścią tego, co usłyszysz na firmowym korytarzu.

A zresztą, w zaangażowaniu wiele zależy nie od treści (content), ale od kontekstu (context), czyli tego, w jaki menedżerowie interpretują rzeczywistość i czy sami są jej częścią czy może tylko obserwatorami. Treść można stworzyć szybko. Aby zrozumieć, jak ważny jest kontekst proponuję ćwiczenie:

Sytuacja:

Wyobraź sobie, firmę, w której wraz z wybiciem godziny 17.00 rozpoczyna się „bieg do wyjścia” z firmy.

Co ta scenka mówi o poziomie zaangażowania pracowników?









W jednej firmie zrywanie się od biurek o 17.00 i wyjście biura może być interpretowane jako niskie zaangażowanie („wszyscy pracują tyle, ile muszą” i ani sekundy dłużej) lub wysokiego zaangażowania w godzinach pracy (intensywna praca w wyznaczonych ramach) i zaangażowanie wynikające z respektowania stylu życia po godzinach pracy.

Dlatego w rozmowie o zaangażowaniu i oczekiwaniach w motywowaniu pracowników liczy się kontekst firmowy – nie ma prostych rozwiązań, więc warto zadać sobie pytania i poszukać konkretnych odpowiedzi na abstrakcyjne pytania:

  • Co oznacza zaangażowanie w Twojej organizacji?
  • Kim jest pracowników zaangażowany?
  • Po jakich zachowaniach go poznasz?

Miejsce na przemyślenia. Tak, tak – właśnie teraz




Źródła:

[1] Według Raportu, 2016 Trends in Global Employee Engagement, AON najwyższy wzrost zaangażowania w Europie odnotowano w kategorii „Learning and Development”.
[2] //mamopracuj.pl/top-7-czynnikow-ulatwiajacych-prace-mamie/ 
[3] //www.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
W krajach Europy Wschodniej ogólny poziom zaangażowania zmniejszył się (2016 – 62%, 2015 – 59%)Spadki zaangażowania w Europie Wschodniej odnotowano aż w 13 obszarach m.in. Wynagrodzenie i Docenianie, EVP, Reputacja, Zarządzanie różnorodnością.
Chia Robert C. H., Holt Robin, 2009, Strategy without Design: The Silent Efficacy of Indirect Action, Cambridge University Press
Mintzberg Henry, 1983: Structure in fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall
Petrie Nick, 2014, Future Trends in Leadership Development, White Paper, Center for Creative Leadership

 

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się