Wyzwania i szanse blended learning – case study


14 sierpnia 2019


Międzynarodowa korporacja, lider w branży usług prawnych dla biznesu. Organizacja funkcjonująca w globalnej zmianie i w związanym z tym nieustającym napięciem. Klient chce poprawić współpracę i komunikację, ze szczególnym uwzględnieniem budowania zaufania i zaangażowania w rozproszonym międzynarodowym środowisku. Odbiorcami działań rozwojowych są dyrektorzy i menedżerowie wszystkich biur i dywizji (HR, finanse, marketing) z obszaru business services w Europie.

 

Nasze spostrzeżenia

Od klienta wiemy dwie rzeczy: menedżerowie pracują w wielu miejscach w Europie, a my mielibyśmy odpowiedzieć na wiele różnych potrzeb rozwojowych w krótkim czasie. Większość zatrudnionych pracuje w firmie od ponad dekady, szkoleń menedżerskich nie organizowano od lat. Niezbędne będzie wzmocnienie kompetencji menedżerskich w zakresie komunikacji (rozmowy menedżerskie, feedback, prowadzenie spotkań zespołowych), ale też rozwój umiejętności radzenia sobie w sytuacjach trudnych, jak na przykład reagowanie w konfliktach, wywieranie wpływu na partnerów biznesowych, stawianie granic. Nasz klient oczekuje również, że projekt rozwojowy stworzy też pracownikom okazję do spotkania, wymiany wiedzy, doświadczeń, rozmowy. Według naszej wstępnej oceny, wszystkie te zagadnienia wymagają głębokiej, warsztatowej pracy, a na wszystko klient może przeznaczyć zaledwie dwa dni – szefowie biur nie mogą też zniknąć z organizacji na dłużej w tym samym czasie. Dodatkowo dostajemy wyraźny komunikat, że budżet nie udźwignie wielokrotnych spotkań ludzi rozproszonych w całej Europie.

Odkrywamy ważne zasoby klienta: firma ma bogatą w treści platformę e-learningową, a nasi potencjalni uczestnicy to głodni rozwoju, zaangażowani w proces pracownicy.

Zatem mamy rozproszoną strukturę, ogrom potrzeb rozwojowych, mało czasu i mocno ograniczony budżet. Z plusów – rozwinięty e-learning i chętnych do współpracy ludzi. Optymalnym rozwiązaniem, jakie możemy w tej sytuacji zaproponować jest proces rozwojowy oparty na blended learning.

W programie będziemy liczyć na trzy rezultaty:

  • nasi uczestnicy będą skuteczniejszymi menedżerami,
  • będą mieli więcej wpływu na partnerów biznesowych,
  • będą dla siebie zaufaną grupą wsparcia.

Oraz: będziemy pracować „w sali” i on-line.

 

Realizacja

Etap 1: Robimy pogłębioną analizę potrzeb – tematów jest dużo, chcemy ustalić, co jest dla uczestników priorytetem. Tematy o niższej randze znajdą się w e-learningu. Przed spotkaniem na sali chcemy zrobić wszystko to, co nie wymaga interakcji, a co możemy wykorzystać na sali szkoleniowej w drugim etapie. Projektujemy więc trzy aktywności: kwestionariusz samooceny (10 min, on-line), wprowadzający model preferencji komunikacyjnych – po to, żeby można przez jego pryzmat obejrzeć wyniki kwestionariusza oraz indywidualne sesje dla każdego z uczestników (on-line, Skype). Zapraszamy też wszystkich na webinarium, podczas którego prezentujemy model preferencji komunikacyjnych. Chcemy, żeby webinarium było warsztatowe i interaktywne. Cały czas sięgamy po aktywne formy pracy (ćwiczenia w małych grupach – korzystamy z narzędzia, które pozwala uczestnikom połączyć się w osobnym „pokoju”, chat, tablice interaktywne). Warsztat jest nagrywany, dzięki czemu osoby, które nie są obecne, mogą go odtworzyć w dowolnym czasie. Webinar stanowi podstawę przygotowania do uczestnictwa w dwudniowym warsztacie.

Do tego prezentujemy garść inspiracji na tematy, o które pytają uczestnicy w ankiecie badania potrzeb, ale które nie będą treścią szkolenia na sali. Dajemy za to dostęp do artykułów dostępnych na platformie.

Etap 2: Dwadzieścioro sześcioro uczestników spotyka się ze sobą na dwa dni warsztatu. Mamy w programie pracę wokół dwóch tematów: wywierania wpływu i komunikacji menedżerskiej. Dzięki blended learning uczestnicy przyjeżdżają wdrożeni: znają modele i ważne pojęcia, wiedzą o swoich preferencjach komunikacyjnych tyle, że nie potrzebujemy do tego wracać. Możemy proponować im aktywności, w których sprawdzą to, czego dowiedzieli się w pierwszej części procesu – aktywności on-line. Kończymy z zapisanym przez każdego uczestnika, indywidualnym planem wdrożeniowym na kolejne 30 dni.

 

30 dni przerwy

Po miesiącu spotykamy się ponownie, tym razem wirtualnie podczas dwugodzinnych sesji ARL (Action Reflection Learning). Celem sesji jest zrewidowanie tego, co się wydarzyło po szkoleniu, wymiana doświadczeń (co się udało, co sprawiło trudność, jakiego wsparcia potrzebuję) i zaplanowanie kolejnych kroków. Pracujemy metodą Action Reflection Learning – tak, aby każdy uczestnik zyskał wgląd w swoją sytuację oczami innych osób. To spotkanie okazuje się szczególnie istotne, ponieważ część przełożonych osób uczestniczących w procesie pracuje w innych niż oni miastach, a nawet krajach. Takie oddalenie sprawia, że pracownik na etapie wdrażania zmiany po szkoleniu jest pozostawiony sam sobie. Sesje ARL zapewniają niezbędne wsparcie – zwykle proponujemy uczestnikom kolejne osobiste spotkanie. ARL wymaga interakcji i zaufania do siebie nawzajem. Tym razem to niemożliwe. Uważnie projektujemy spotkanie on-line tak, żeby zachować komfort pracy ze sobą nawzajem (sprawdzamy, czy narzędzie jest wystarczająco interaktywne, uważniej moderujemy kolejność wypowiedzi, przeglądamy nasze sposoby pracy pod kątem tego, które „wytrzyma” dystans i pracę z wirtualnym pokoju).

W ten sposób domykamy proces rozwojowy. Przed nami kolejne plany współpracy, jesienią wracamy z projektem mającym na celu zintegrowanie wewnętrznego know-how klienta z naszymi treściami. Planujemy wykorzystanie platformy e-learningowej klienta, wykorzystamy specjalnie zaprojektowane e-pigułki szkoleniowe, webinar i czterogodzinny warsztat.

 

Rezultaty

Dzięki rozwiązaniom blended learning projekt mógł zmieścić się ramach wyznaczonych przez dostępny budżet i czas. Wyprowadziliśmy z sali szkoleniowej do świata on-line wszystkie elementy możliwe do przeprowadzenia w zdalnej formie. Nie ucierpiał na tym ani przekaz wiedzy, ani konieczność pracy w interakcji z innymi.

Klient otrzymał od nas precyzyjnie skalibrowany proces, odpowiadający na jego główne wyzwania (wiele tematów, dystans, potrzebę zbudowania więzi). Ludzie zaczęli traktować się wzajemnie jak partnerzy, z którymi mogą się wymienić swoimi doświadczeniami, z korzyścią dla obu stron. Zwiększyła się otwartość w komunikacji i współpracy oraz postrzeganie się jako zespołu ludzi, którzy mogą tworzyć „wspólny front”, mimo funkcjonowania w międzynarodowym rozproszeniu.



Tagi: , ,