Techniki modelowania biznesowego w dziale HR, cz.I


15 września 2015


Tworzenie modeli biznesowych przestało być zarezerwowane tylko dla wąskiego grona menedżerów wyższego szczebla tworzących strategie dla dużych organizacji czy przedsiębiorców zakładających nowe działalności gospodarcze, tzw. start-upy. Obecnie doradcy zawodowi powinni umieć przedstawić dobry model biznesowy w 30 sekund w trakcie tak zwanego elevator speech (krótkiego, trafnego przedstawienia danego zagadnienia). Zanim jednak będzie możliwa taka synteza, należy właściwie przeanalizować każdy element modelu, skupiając się szczególnie na jego fundamentach, czyli segmentach klientów i propozycji wartości.

Od kilku lat w branży HRM nieustannie popularny jest temat dostosowania strategii, systemów i roli działu HR do strategii rozwoju całej organizacji oraz poszczególnych jednostek. Wiele uwagi w tej dyskusji poświęca się roli HR biznes partnera (HRBP). Od nowoczesnego działu personalnego oczekuje się:

  • umiejętności szerokiego spojrzenia na organizację,
  • rozumienia procesów w niej zachodzących,
  • praktycznego rozumienia specyfiki pracy poszczególnych działów,
  • rozumienia wyzwań i problemów operacyjnych oraz strategicznych, z jakimi mierzą się menedżerowie i pracownicy,
  • znajomości i rozumienia modelu biznesowego organizacji, misji, wizji oraz celów strategicznych.

To duże wyzwanie dla działów personalnych, ponieważ wymaga wyjścia poza ramy dotychczasowego funkcjonowania (np. eksperta w konkretnej dziedzinie HR) i ciągłego odpowiadania na zmieniające się priorytety i potrzeby. Nowe podejście – zmiana orientacji z zadań na klienta – oznacza również konieczność pozyskiwania i uzupełniania wiedzy na temat klientów wewnętrznych i zewnętrznych, dostawców oraz wszystkich ważnych partnerów organizacji.

Rola HR biznes partnera nie jest jednakowo rozumiana we wszystkich organizacjach. Jest to uzależnione od wielkości organizacji, branży, specyfiki działania, wizji i strategii, struktury i hierarchii czy kultury organizacyjnej. Każda firma ma swój pomysł na zorganizowanie struktur HR. Niezależnie jednak od różnic, od HRBP wymaga się wspierania menedżerów w osiąganiu celów biznesowych, bardzo dobrej znajomości działu, obszaru, dla którego wykonuje swoją pracę.

Czy dział HR zna model funkcjonowania firmy?

W wielu organizacjach proces transformacji roli i funkcji pionu HR jest ciągle w toku, ponieważ przejście od działu HR transakcyjnego, specjalistycznego do bycia partnerem dla biznesu nie jest łatwym zadaniem. Jeżeli zatem w organizacji dział HR:

  • jest w procesie budowania partnerstwa dla biznesu lub przekształca się w inną formę niż ta, w której funkcjonował do tej pory,
  • nie działa według zdefiniowanego modelu, który określa oczekiwane wobec niego wartości i efekty,
  • nie do końca potrafi określić, kto jest jego klientem wewnętrznym, jakie posiada zasoby, z kim może współpracować, z czyjej pomocy korzystać,
  • nie zna potrzeb i oczekiwań swoich klientów wewnętrznych, nie wie, co jest celem klienta, co jest dla niego ważne, nie zna wyzwań i problemów swoich klientów…

…to z pomocą przychodzi metodologia tworzenia modeli biznesowych według Aleksandra Osterwaldera. Metodologia ta, opisana w książce Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera (2012), jest już dobrze znana praktykom biznesu, którzy tworzą strategie dla organizacji, działów czy zespołów. Na liście TOP 500 najbardziej innowacyjnych firm świata, pierwszą setkę zajmują te, które nie tylko posiadają innowacyjne produkty i usługi, ale przede wszystkim innowacyjny, unikalny model biznesowy. Konkurowanie ceną czy zasobami to już w XXI wieku za mało. Śmiało można powiedzieć, że świat kręci się wokół konsumenta, klienta i jego potrzeb – uświadomionych bądź nie. Firma powinna mieć jasno sprecyzowany model funkcjonowania, oparty na bardzo dobrej znajomości swoich nabywców, którym będzie dostarczała pożądaną przez nich propozycję wartości. Zasada ta dotyczy nie tylko organizacji jako całości, lecz także poszczególnych działów czy zespołów.

Elementy modelu biznesowego

Model biznesowy wg Osterwaldera opisuje przesłanki, w jaki sposób organizacja, dział, zespół tworzy wartość dla klienta i czerpie zyski z wytworzonej wartości. Model biznesowy składa się z dziewięciu elementów: segmentów klientów i propozycji wartości, które są sercem modelu, oraz kolejnych: kanałów dystrybucji, relacji z klientami, strumieni przychodów, kluczowych zasobów, kluczowych działań, partnerów i struktury kosztów. Poniżej zostały opisane krótko poszczególne elementy modelu, zilustrowane przykładem roli HRBP dla działu sprzedaży.

Segmenty klientów

To grupy ludzi, do których organizacja stara się dotrzeć i dla których chce pracować. Daną grupę klientów uznamy za odrębny segment, jeżeli:

posiada szczególne potrzeby wymagające stworzenia szczególnej/dopasowanej oferty (np. włoski bank Extrabanca skierował swoją ofertę do imigrantów, w związku z tym zarząd zatrudnił personel mówiący w 11 językach, wydłużył dzień pracy, a oddziały są otwarte również w weekendy),

wymaga odmiennego traktowania/innych relacji niż pozostali klienci (np. klienci VIP),

jej członkowie są gotowi zapłacić za inne aspekty oferty, wykraczające poza wersję standardową (np. mieszkańcy dużych miast, korzystający z prywatnej opieki medycznej).

Segmenty klientów to oś modelu biznesowego. Bardzo ważne jest, żeby organizacja była świadoma, jakie grupy klientów chciałaby obsługiwać, a jakie nie oraz kim są jej najważniejsi klienci. Oprócz samego podziału na segmenty, istotne jest wykonanie pracy nad charakterystyką klientów. Nie możemy stworzyć ciekawej i użytecznej dla klienta propozycji wartości, jeżeli nie wiemy: jak nasz klient funkcjonuje na co dzień, czego potrzebuje, do czego dąży, z czym się mierzy, co oznacza dla niego sukces. We wspomnianej wcześniej książce Osterwalder opisuje narzędzie: mapa empatii klienta, które jest pomocne w zebraniu psychospołecznych informacji o kliencie w kategoriach:

  • Co klient widzi (otoczenie, znajomi, oferta rynku)?
  • Co klient mówi i robi (postawa prezentowana na zewnątrz, pozory, zachowania względem innych)?
  • Co klient myśli i czuje (sprawy naprawdę ważne, troski i aspiracje)?
  • Co klient słyszy (co mówią znajomi, co mówi szef, współpracownicy, co mówią ludzie, którzy mają na niego wpływ)?
  • Jakie ma bolączki, problemy, wyzwania?
  • Jakich korzyści oczekuje?

Do zbudowania skutecznego modelu biznesowego konieczna jest dobra segmentacja i zbadanie potrzeb poszczególnych segmentów klientów. Istotne jest, żeby HRBP rozumiał swoich partnerów, był zainteresowany, miał zmysł empatii, który będzie niezwykle pomocny w budowaniu kolejnego elementu modelu biznesowego – propozycji wartości.

Propozycja wartości

Propozycja wartości to powód, dla którego klienci kupują produkty i korzystają z usług Twojej firmy, a nie konkurencji. Pozwala ona rozwiązać problemy i odpowiedzieć na wyzwania klientów, umożliwia spełnienie oczekiwań i potrzeb. Propozycja wartości to zbiór korzyści oferowanych klientom przez firmę.

Propozycją wartości firmy może być:

  • niższa cena, np. tanie linie lotnicze Ryanair,
  • niższe koszty, np. w ofercie banków – cash back na zakupy w internecie, darmowa wypłata ze wszystkich bankomatów z kraju i na świecie, zniżki w wybranych sklepach dzięki karcie kredytowej,
  • nowość – zaproponowana wartość zaspokaja nowe potrzeby, dotychczas nieuświadomione przez klientów, np. Apple (iPad, iPhone), Google (nowe aplikacje),
  • dostosowanie do indywidualnych potrzeb – indywidualizacja produktów, współtworzenie produktów przez klientów, np. Bank Zachodni WBK pozwala klientom w ramach projektu „Bank Pomysłów” zgłaszać pomysły na usprawnienia. Pomysły, które zdobywają najwięcej głosów od innych klientów, są wdrażane,
  • skuteczność – produkt/usługa pomaga (lepiej, bardziej) klientowi w wykonaniu zadania, np. elektryczna szczoteczka do zębów,
  • marka i status – źródłem wartości może być sam fakt korzystania z danego produktu/usługi, np. posiadanie zegarka Rolex, samochodu Rolls-Royce,
  • niższe ryzyko – rozwiązania, które obniżają ryzyko po zakupie produktu/usługi, np. gwarancja na zakupiony produkt/ usługę,
  • dostępność – stworzenie dostępu do produktów/usług tym, którzy dotychczas nie mogli z nich korzystać, np. marki premium sprzedające swoje produkty w dyskontach (przykład: torebki marki Wittchen dostępne w Lidlu),
  • wygoda i użyteczność – np. telewizja na życzenie, iTunes, Spotify (banki z muzyką),
  • poprawa wydajności – np. coraz „mocniejszy” sprzęt komputerowy.

Na przykład propozycja wartości marki Nespresso zamknięta jest w zdaniu „kawa jak w luksusowej restauracji, ale dostępna w domu lub w biurze”. Propozycją wartości Facebooka jest tworzenie społeczności i darmowa komunikacja. Propozycją wartości Googla – darmowe wyszukiwanie treści. A propozycją wartości Amazona jest duża gama produktów i szeroki zasięg. Dział HR powinien zatem zadać sobie pytania:

  • Jaką wartość generuję dla swoich klientów wewnętrznych?
  • Jakiego rodzaju problemy pomagam im rozwiązywać?
  • Które potrzeby zaspokajam, a których nie?
  • Jakich usług potrzebują poszczególne grupy pracowników?

To, jaką wartość HR biznes partner dostarcza jednostce, do której jest przypisany, bezpośrednio świadczy o jego skuteczności i jakości.

W artykule zostały przedstawione dwa pierwsze elementy modelu biznesowego (serce modelu) – od ich charakterystyki zaczynamy pracę z modelem. Zebranie danych na temat poszczególnych segmentów klientów zazwyczaj zajmuje sporo czasu – jednak warto go poświęcić, ponieważ dobra znajomość klientów (zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych) jest gwarancją stworzenia lepiej dopasowanej propozycji wartości do ich potrzeb i oczekiwań. Natomiast na podstawie zdefiniowanej propozycji wartości opisujemy pozostałe elementy modelu biznesowego, czyli: kanały dystrybucji, relacje z klientami, kluczowe zasoby, kluczowe działania, kluczowych partnerów, strumienie przychodów i strukturę kosztów.

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie” (nr 9, sierpień 2015). Dzięki uprzejmości Redakcji, udostępniamy go na naszym blogu. Informacje na temat prenumeraty „Personelu i Zarządzania” znajdą Państwo tutaj.

 



Tagi: , ,