Storytelling – jak odbudować zerwane przez pandemię więzi?


4 maja 2021


Osobiste historie – lidera, liderki i pracowników mogą mieć nawet większe znaczenie teraz, blisko wyczekiwanego końca pandemii. Potrzebujemy teraz „umiarkowanego optymizmu”, nadziei i odbudowy więzi z innymi. A z badań nad storytellingiem wiemy, że dzielenie się historiami pomaga w powyższym.

Na hasło „storytelling” wyszukiwarka Google odpowiada 116 milionami wyników, pomyślałam więc, że zaoszczędzę Ci, Czytelniczko i Czytelniku, wstępu. Umówmy się po prostu, że chodzi mi o tworzenie i dzielenie się osobistą historią lub tworzenie obrazowej narracji w konkretnym celu (np. ku inspiracji lub nauce). To na czym mi jednak zależy, to przekonanie Cię, że możesz posługiwać się historią równie skutecznie, co marketing i reklama, i nie potrzebujesz do tego budżetu i zasięgu moich ukochanych „Legend Allegro” (6,8 mln odbiorców drugiego odcinka „Twardowskiego”).

Opowiadanie było i jest działaniem sensotwórczym i więziotwórczym (dzielenie się historiami wyzwala oksytocynę!), dlatego inwestowanie w tę umiejętność może się przydać menedżerom.

Storytelling menedżerski

Do moich ulubionych storytellerów wśród liderów należy nieżyjący już Tony Hsieh, założyciel Zappos – internetowego sklepu z butami mającego legendarną obsługę klienta. Naliczyłam, że w dwudziestominutowym wystąpieniu dla Business Innovation Factory używa 10 anegdot i historii, czyli jednej co dwie minuty. Dlatego znam to wystąpienie prawie na pamięć – wiem, że jednym z pierwszych wspólników Hsieha w Zappos był kolega ze studiów: „Były wieczory, kiedy co godzinę zamawiał na kampus dużą pizzę i szedł z nią do siebie. Dużo później dowiedziałem się, że sprzedawał ją potem innym studentom na kawałki. Cieszyłem się, że został naszym dyrektorem finansowym”. Oraz że prokliencka polityka Zappos ucieleśnia się dosłownie w każdym telefonie: konsultanci z Las Vegas zamawiali klientom pizzę do hotelu w Santa Monica i wieniec pogrzebowy klientce, która straciła męża. Magazynier Zappos oddał klientce 150 dolarów, które zwróciła przez przypadek wraz z portfelem, ratując przed tygodniowym „szlabanem” dwójkę jej nastoletnich dzieci.

Dzięki tym historiom byłam przekonana, że dewiza Zappos „Zadbaj o WOW w każdej dostawie” jest zawsze prawdziwa i że Hsieh zna swoją firmę na wylot.

Wśród moich ulubieńców jest też Donna Carpenter, szefowa Burtona – wiodącej firmy produkującej deski snowbordowe, która w ciągu 10 lat wprowadziła do zarządu i na stanowiska menedżerskie 40 procent kobiet (startowała z 10 procent). Ma kilka znakomitych historii o tym, jak to się przełożyło na biznes. Opowiada m.in. o tym, jak zaczęli testować wpięcia swoich desek od razu ze snowbordzistami i snowbordzistkami. Wcześniejszą praktyką było zbudować deskę dla mężczyzny, a potem dostosować ją do kobiet  (ich przeciętnej wagi i wzrostu). Włączenie kobiet od razu pozwoliło Burtonowi wymyślić i zawojować rynek deską, z której można wystartować natychmiast po wpięciu się w nią.

Lubię słuchać Andrzeja Bliklego, kiedy opowiada, jak po wyzwoleniu Warszawy przez czerwonoarmistów ojciec pojechał do miasta i wślizgnął się przez okienko do piwnic zburzonej kawiarni na Nowym Świecie. Zachowały się w niej dwie beczki ciasta piernikowego i dwie marmolady. To był kapitał zakładowy dzisiejszej firmy!

Te przykłady dowodzą, że storytelling przydaje się, by:

  • Budować relacje
  • Budować markę – osobistą lub firmową
  • Zarządzać zmianą – obrazowo opisując, do czego dążymy
  • Przekonywać i prezentować wizję
  • Demonstrować wartość produktów i usług

Storytelling kameralny

Mam do historii tak czuły i osobisty stosunek, że trudno mi myśleć o nich w kategoriach „narzędzia” lub „techniki” menedżerskiej. To tak, jak myślenie o małżeństwie jak o „podstawowej komórce społecznej” – ta część ceremonii zawsze mi zgrzyta. Storytellerkami były moja babcia oraz jej pięć sióstr – jedna z nich zasiadała zawsze na patriarszym miejscu przy stole, jeździło się do nich nie po chleb na zakwasie i sernik, tylko po historie o tym, jak mój tato z wujem jeździli po jeziorze na jednej łyżwie, bo byli zbyt niecierpliwi, żeby podzielić się czasem jazdy i przez chwilę mieć obie. Te historie zapewniały stryjenkom najwyższą frekwencję podczas świąt i uroczystości rodzinnych przez prawie 50 lat.

Dlatego jestem przekonana, nie ma sensu opowiadać historii, które nie są osobiste. Ta myśl, której trzyma się część uczestników moich szkoleń – o tym, że „ja nie mam historii”, jest bujdą i lubię ten moment, kiedy blednie. W ramach krótkiego testu proszę pomyśl przez chwilę o odpowiedzi na jedno z następujących pytań:

  • Jaki był Twój najlepszy dzień w pracy?
  • Jaki był Twój najgorszy dzień w pracy i jaka z niego płynęła nauka?
  • Jaka była najbardziej znacząca, doniosła rozmowa w Twoim życiu?
  • Jaka ważna dla Ciebie wartość została kiedyś poddana próbie i jak ona się zakończyła?

Jeśli nie pojawia się w głowie chociaż jedna scena, oznacza tylko, że potrzebujesz dać sobie więcej czasu.

Historie w pandemii

Osobiste historie – lidera, liderki i pracowników mogą mieć nawet większe znaczenie teraz, blisko wyczekiwanego końca pandemii. Ostatnie badania McKinsey&Company[1] dotyczące odbudowywania odporności psychicznej  i zaangażowania pracowników po pandemii wskazują, że potrzebny jest m.in. umiarkowany optymizm menedżerów, budowanie nadziei i odnawianie więzi. A z badań nad storytellingiem wiemy z kolei, że dzielenie się historiami pomaga w powyższym.

Oto trzy powody, dla których menedżerowie właśnie teraz potrzebują opowieści:

  1. Żeby dawać nadzieję – nadzieja to poważne antidotum na wyczerpanie. Według Charlesa Snydera to stan wysokiej motywacji oparty na wierze we własne kompetencje, posiadanym celu oraz gotowości budowania alternatywnych ścieżek jego osiągnięcia[2]. Im bardziej atrakcyjna wizja celu, tym większe zaangażowanie w jego osiągnięcie. Dlatego zachęcam, żeby od czasu do czasu zespołowo odpowiadać na pytanie: „Co z największą ochotą zrobisz (w pracy, w zespole, w życiu), po pandemii?”.
  2. Żeby podnieść motywację – prof. Jerzy Trzebiński poprosił grupę maturzystów i kandydatów na studia o stworzenie trzech historii dotyczących „ważnych dla nich spraw”[3]. Okazało się, że ci spośród badanych, których przynajmniej jedna historia związana była z czekającym ich egzaminem oraz była ustrukturyzowana (spełniała kryteria opowiadania, z opisem komplikacji i sposobów radzenia sobie z nimi) byli o wiele skuteczniejsi w dostaniu się na studia. Osiągnęło to 71% z nich w porównaniu z 34% osób, którzy nie snuli takiej historii. Trzebiński powtórzył do z osobami poszukującymi pracy – z podobnym wynikiem. Zespół wysnuł hipotezę, że osoby narracyjnie interpretujące swe życiowe wyzwania różniły się motywacją: „Wydawało nam się – pisze Trzebiński – że ta >>autonarracyjna<< motywacja w sposób bardziej stabilny, bardziej związany z przekonaniami danej osoby, a mniej z czynnikami sytuacyjnymi, ogniskuje myśli, uczucia i działania wokół wybranych celów i planów”.

To wskazówka dla menedżerów: o planach i celach pracowników rozmawiaj tak, aby mogła powstać z nich historia. Pytaj: „Z czym się teraz mierzysz – jak to wygląda?” lub „Jak wyobrażasz sobie koniec roku w pracy?”.

  1. Żeby utrzymywać więzi w zespole – większość z naszych klientów pracuje teraz w zespołach rozproszonych. Od pół roku na warsztacie storytellingowym do następującego zadania: „Opowiedz o jednym, ważnym dla ciebie dniu od początku pandemii”. Pierwsi odpowiedzieli mi na to pytanie przedstawiciele medyczni firmy produkującej sprzęt i materiały do diagnostyki obrazowej (to m.in. tomograf i rezonans). To były takie historie, że jeszcze przed końcem warsztatu wszyscy uznaliśmy to spotkanie za najważniejsze w tym roku. Nic dziwnego – mieliśmy skok oksytocyny, hormonu przywiązania, wywołany słuchaniem opowieści. Tego, że wzmagają one potrzebę trzymania za innych kciuków i bezinteresownej pomocy, dowiódł zespół Paula J. Zaka[4], profesora psychologii i ekonomii.

Dlatego następne spotkanie zespołowe on-line zacznijcie od pytania: „Co się u was ostatnio wydarzyło?”.

[1] A. De Smet, L. Tegelberg, R. Theunissen, T. Vogel, Overcoming pandemic fatigue: How to reenergize organizations for the long run, McKinsey & Company, 2021

[2] C.R. Snyder, The psychology of hope, s. 10; także: Handbook of hope, theory, measures, and applications, San Diego 2000

[3] J. Trzebiński (red.), Narracja jako sposób rozumienia świata, str. 43-80, GWP, Gdańsk 2002

[4] P. J. Zak, Why Inspiring Stories Make Us React: The Neuroscience of Narrative, The Dana Foundation, 2015



Tagi: , , , , ,