Praca zespołowa w polskich organizacjach


24 lipca 2012


Zapraszamy do lektury tekstu „Praca zespołowa w polskich organizacjach”, autorstwa Michała Zaborka. Artykuł został napisany specjalnie dla Serwisu HR, dzięki uprzejmości którego możemy go udostępnić czytelnikom naszego bloga.

Czym jest współpraca i do czego może się przydać? Współpraca i zespołowość to unikatowa forma ludzkiego działania, która zakłada:

  • współzależność przy osiąganiu celów,
  • poczucie współodpowiedzialności za realizowane zadania i cele,
  • zdolność do dobrej komunikacji pomiędzy uczestnikami działania,
  • wzajemne zaufanie.

Te cztery elementy są proste do wytłumaczenia i zrozumienia, a jednocześnie bywają niezwykle trudne w realizacji, zwłaszcza że trudno mówić o efektywnej pracy zespołowej, jeśli zabraknie któregokolwiek z nich. W świecie biznesu, gdy na wymienione cztery czynniki nałożymy rolę lidera zespołu (bardzo często jest to szef działu, departamentu), różne osobowości członków zespołu, powiązania i zależności organizacyjne, zmieniające się priorytety, zmiany struktury firmy, kryzys, niespokojny rynek… jest dodatkowo trudno. Wszystkie te czynniki mogą spowodować, że nie pracuje nam się łatwo jako jednostkom, a co dopiero w zespole, który jest organizmem znacznie bardziej skomplikowanym.

Efektywna praca zespołowa może przełożyć się na lepsze wyniki biznesowe, ale potencjalnych pożytków jest znacznie więcej: lepsza jakość, nowe produkty, niestandardowe podejście do rozwiązywania problemów, większa kreatywność. Zespół może też więcej. Dosłownie, wtedy gdy realizuje duże i skomplikowane projekty, które są niemożliwe do osiągnięcia w pojedynkę, ale także w przenośni – gdy efektem jego pracy są na przykład lepsze, bardziej kreatywne rozwiązania. W dobrze działającym zespole dochodzi do tak zwanego efektu synergii, gdzie mówiąc obrazowo, 2+2 daje więcej niż 4. Podniesienie efektywności biznesowej leży w obszarze zainteresowania każdego właściciela organizacji. Badania wskazują, że pod względem wydajności siły roboczej nasz kraj ma jeszcze wiele do poprawy. Podobnie jest z innowacyjnością ‒ według badań odsetek firm innowacyjnych, czyli takich, które wdrażają innowacje produktowe lub procesowe, jest w Polsce znacznie niższy niż w UE (ilustrują to dane w podziale na województwa na poniższym wykresie). Innowacyjność jest bezpośrednio połączona z umiejętnością pracy zespołowej – trudno sobie dziś wyobrazić współczesnych Edisonów, działających w przedsiębiorstwach zupełnie w pojedynkę, bez kontaktów z innymi. O sile wdrażania nowych rozwiązań stanowią zespoły i ich umiejętności.

 

Wykres 1. Firmy innowacyjne w Polsce według województw (2006‒2008)[1]

Zanim przejdziemy dalej, warto wprowadzić istotne rozróżnienie: zespół a grupa robocza. W firmach zespołami najczęściej nazywamy działy, konstelacje osób pracujące pod przewodnictwem przełożonego. Zazwyczaj są to jednak grupy robocze, które charakteryzują się mniejszym stopniem współzależności ludzi w niej pracujących. Pracujemy raczej indywidualnie, nie mamy wspólnych i współzależnych celów. Pomocna w określeniu, czy pracujesz w grupie roboczej, czy w zespole, będzie odpowiedź na pytanie: czy mamy wspólne cele i czy nie możemy ich osiągnąć bez wspólnej pracy i wzajemnej pomocy? Odpowiedź twierdząca będzie charakterystyczna dla zespołu, przecząca – dla grupy roboczej.

 

Jeszcze jeden czynnik – nasza kultura narodowa

Norwid diagnozował Polaków jako „pierwszy naród i ostatnie społeczeństwo”. Sporo w tym prawdy, bo dobrze idzie nam jednoczenie się w sytuacjach zagrożenia, w stanie kryzysu (np. powódź, blokowanie niekorzystnych ustaw, takich jak ACTA, narodowe tragedie), ale znacznie trudniej zrobić nam coś konstruktywnego bez przymusu zewnętrznego. Bywamy bezsilni w obliczu zwykłych spraw szarej codzienności. Potoczne powiedzenie, że gdzie dwóch Polaków, tam trzy opinie, przekłada się także na problemy z działaniem wspólnym.

Dobrym przykładem takiego podejścia do rzeczywistości są inwestycje realizowane w naszym kraju przy okazji turnieju Euro 2012. Te krytyczne (stadiony, część autostrad, remont dworców) – zostały ukończone w terminie, możemy z nich być dumni. Euro było dobrym stymulatorem (zagrożeniem), aby je rozpocząć i doprowadzić do końca. Każdy element, który mógł skutkować odebraniem nam imprezy, został wykonany. Jednocześnie wiele z planów nie zostało ukończonych (choćby budowa nowych dworców, wybudowanie wszystkich zaplanowanych autostrad, modernizacja trakcji kolejowej), co znów jest dla nas charakterystyczne – to, co nie było najważniejsze, zostało zrobione z gorszym efektem.

Ciekawych wyników co do stanu naszego społeczeństwa dostarcza realizowana już od wielu lat cyklicznie Diagnoza społeczna. Badania pod przewodnictwem Janusza Czapińskiego i Tomasza Panka jednoznacznie wskazują na trudności z zaufaniem w naszym kraju. Miernikiem zaufania jest tzw. kapitał społeczny, czyli zestaw cech, wartości, które wspomagają skuteczne współdziałanie ludzi. Podstawą kapitału społecznego jest właśnie poziom zaufania. Wypadamy tu blado. Wyniki badań w ramach Diagnozy społecznej plasują nas pod względem zaufania na jednym z ostatnich miejsc w Europie. „Polacy nie umieją się organizować i skutecznie działać wspólnie, chyba, że chodzi o strajk lub protest – przeciw budowie drogi w sąsiedztwie, urządzeniu w ich gminie wysypiska cudzych śmieci czy budowie w ich miejscowości hospicjum”[2]. Poziom zaufania naszych obywateli do innych ludzi prezentuje wykres poniżej.

 

Wykres 2. Odsetek osób wieku 16 i więcej lat, ufających innym ludziom[3]

Jak pisze Czapiński: „Dla przedsięwzięć wspólnotowych, wymagających efektywnej współpracy władz centralnych i samorządowych oraz lokalnych społeczności i poszczególnych mieszkańców niezbędny wydaje się jednak kapitał społeczny; wiedza i zdrowie przestają wystarczać dla skutecznych przedsięwzięć w wymiarze publicznym. […] Żyjemy w kraju coraz bardziej efektywnych jednostek i niezmiennie nieefektywnej wspólnoty”[4].

Zaufanie między ludźmi jest podstawowym spoiwem zespołowości i efektywnej współpracy. W przypadku naszej kultury narodowej ważne będą także jeszcze dwa dodatkowe elementy, które uwypukla Geert Hofstede w swoich badaniach, pokazujących różnice pomiędzy kulturami narodowymi: dystans władzy oraz unikanie niepewności[5].

Dystans władzy obrazuje stopień akceptacji nierówności w zakresie przywilejów i praw. Im jest wyższy, tym większego znaczenia nabierają formalna hierarchia oraz rola lidera. Jesteśmy krajem o wysokim dystansie władzy (68 punktów na skali 1‒100). Przywileje i oznaki statusu są powszechnie uznawane i akceptowane, a podwładni oczekują instrukcji od przełożonego[6]. Unikanie niepewności odzwierciedla oczekiwanie, aby uporządkować wszelkie przejawy działalności społecznej. Silne dążenie do unikania niepewności łączyć się będzie z odczuciem niepokoju w sytuacjach nowych i niejednoznacznych. Hofstede w skrócie określa ten wymiar jako stosunek społeczeństwa do tego, co inne. To „inne” może być albo ciekawe i interesujące (niski poziom unikania niepewności), albo niebezpieczne i zagrażające (wysoki poziom unikania niepewności). Polska plasuje się w absolutnej czołówce krajów o największym wyniku w tym wymiarze (93 punkty). To, co jest inne, odbieramy w pierwszej kolejności jako zagrożenie. Przejawia się to między innymi w liczbie przepisów, próbie skodyfikowania wszystkiego, co możliwe – na wszelki wypadek oraz aby zminimalizować niepewność.

Unikanie niepewności umiejscowić można bardzo blisko kwestii braku zaufania w relacjach społecznych. Dodatkowo jesteśmy też narodem, w którym przeważa kultura męska (silniejsza rywalizacja, eksponowanie statusu) oraz indywidualistyczna (dobro moje ważniejsze niż dobro ogółu). Cele indywidualne będą istotniejsze niż dobro wspólne.

Układa się to w spójną całość, w której poszczególne elementy zachodzą na siebie i do siebie pasują. W obrazie tym współpraca w zespole będzie wyzwaniem i nie musi być rzeczą dla nas naturalną. Warto więc, pamiętając o charakterystyce kulturowej, zadać sobie pytanie o to, co decydować będzie o powodzeniu lub porażce zespołu.

 

Praca zespołowa – cztery kluczowe elementy

Czynników mających wpływ na powodzenie zespołu jest znacznie więcej niż anonsowane cztery. Zaliczymy do nich bez wątpienia wybór odpowiednich ludzi, kompetencje, realne i konkretne określenie celów i oczekiwań, ilość czasu na dotarcie się i nawiązanie efektywnej współpracy. Z mojego doświadczenia w pracy z zespołami biznesowymi wynika, że z szeregu istotnych elementów, decydujących o powodzeniu funkcjonowania zespołu, na cztery każdy zespół powinien zwrócić uwagę:

  • odpowiednio dobrany lider,
  • zasady pracy zespołu,
  • otwarta komunikacja,
  • właściwe umocowanie zespołu.

W naszej kulturze narodowej lider odgrywa kluczową rolę i jest osobą niezbędną dla powodzenia przedsięwzięcia, jakim jest zespół. Wyznacza on kierunek działań, dba o przestrzeganie zasad, ale nie powinien być zbyt szczegółowy we wskazówkach, bo to zabije inwencję i samodzielność oraz może być postrzegane jako ograniczenie. Dobry lider wspomaga swoich ludzi, ale jednocześnie kreuje przestrzeń do samodzielnego działania, odpowiadając na silną potrzebę indywidualizmu każdego z nas. Aby nasze tendencje do działania po swojemu nie przesłoniły celów, lider musi być osobą akceptowaną przez członków zespołu. Bez akceptacji istnieje duże ryzyko unikania odpowiedzialności i bierności w oczekiwaniu na działania szefa.

Powyższe wskazówki są oczywiście pewnym uproszczeniem – dużo zależeć będzie od stopnia dojrzałości zespołu, jego roli w organizacji, kultury organizacyjnej firmy. Co ciekawe, standardowym oczekiwaniem jest, że w przypadku sukcesu splendor spłynie na cały zespół, porażką obarczony zostanie najczęściej lider.

Lider powinien mieć jasną wizję funkcjonowania zespołu, ale też czuwać nad wprowadzeniem akceptowanych i przestrzeganych przez wszystkich zasad funkcjonowania. Zasady stanowią odpowiedź na potrzebę uporządkowania działań oraz na silne dążenie do unikania niepewności. Reguły funkcjonowania powstają zwykle nieświadomie i nie rozmawia się o nich otwarcie – po prostu są. Przychodzimy na przykład do pracy przed 9.00 (albo nie), na e-maile odpowiadamy w ciągu 24 godzin, wpisujemy przełożonych (lub nie) jako dodatkowych adresatów ważnych wiadomości. Mówimy sobie otwarcie o tym, co nas boli… albo dyskutujemy o tym za plecami innych, nie mówiąc wiele wprost. Samoczynne powstawanie i obowiązywanie niepisanych reguł jest naturalne. Jako konsultanci zachęcamy jednak zespoły do rozmawiania i weryfikacji obowiązujących sposobów pracy. Można to zrobić na przykład w formule warsztatu. Reguły mogą dotyczyć każdego aspektu działania – sposobów komunikacji, wzajemnej pomocy, kontaktów ze światem zewnętrznym itd. Co ważne, lider nie powinien być głównym twórcą takich zasad, a jedynie jedną z wielu osób, która nad nimi pracuje – istnieje wtedy większa szansa, że zostaną one wspólnie stworzone i zaakceptowane przez wszystkich. Na liderze ciąży za to niezwykle ważny obowiązek ‒ dopilnowanie, by wszyscy respektowali zasady po ich utworzeniu czy weryfikacji.

Bardzo często zdarza się, że co najmniej jedna z zasad związana jest z komunikacją. Trudno o dobrą wydajność grupy pracujących ze sobą osób, gdy nie komunikują się one sprawnie ‒ gdy na przykład istnieją sprawy, o których nie mówi się głośno. Dotyczy to zarówno komunikacji między członkami zespołu, jak i między nimi a szefem. Ważne są również takie zagadnienia, jak styl komunikacji oraz jej skuteczność w rozwiązywaniu sporów i problemów w grupie. W relacji pracownicy – przełożony kombinacja dużego dystansu władzy oraz unikania niepewności spycha nas w kierunku stereotypowych sytuacji, w których szef słyszy to… co pracownikom wydaje się, że chciałby usłyszeć. Może to stanowić problem na dłuższą metę, ponieważ obraz rzeczywistości będzie systematycznie zamazywany. Szef może nie mieć wtedy pełnej wiedzy o ewentualnych problemach zespołu, trudniej docierać będą do niego informacje o kłopotach.

Elementem pracy nad zasadami powinny być kwestie związane z komunikacją na linii pracownicy – szef i szef – pracownicy. Sprawna komunikacja nie oznacza braku konfliktów, wręcz przeciwnie – zespoły, które potrafią toczyć w swoim gronie spory w sposób konstruktywny, mają szanse na podniesienie jakości i wydajności pracy. Wiele przykładów ze świata pozabiznesowego (np. sportu czy medycyny) dowodzi, że najlepsze zespoły potrafią rozmawiać ze sobą – nie tylko w sytuacji problemu i porażki, ale także w sytuacji sukcesu. Najlepszym momentem będzie tu zakończenie projektu czy dużego etapu prac. Dominują wtedy poczucie spełnionego obowiązku, duma, a czasami ulga, warto jest jednak usiąść we wspólnym gronie i zadać sobie pytanie: co działało, co się sprawdziło, co zawiodło, co następnym razem powinniśmy zrobić inaczej. Choć ten postulat jest prosty do realizacji, to jednocześnie zaskakująco rzadko zespoły wprowadzają go w życie. Wolimy skupić się na radości z osiągnięcia celu, zapomnieć o trudnościach i przejść do kolejnych działań, życie przecież nie znosi próżni i przygotowuje już kolejne projekty, w których być może popełnimy te sam błędy, bo… nie przeanalizowaliśmy spokojnie poprzednich działań.

W świecie biznesu mamy często do czynienia z tak zwanymi zespołami międzyfunkcyjnymi, powoływanymi do osiągania niestandardowych celów, które swoim zasięgiem wykraczają poza pojedynczy dział. W takiej sytuacji specjalnego znaczenia nabiera czwarty z wymienionych powyżej czynników, czyli umocowanie zespołu. W odróżnieniu od trzech poprzednich może on być najmniej intuicyjny, ale jest nie mniej ważny. O co zatem chodzi? O nadanie zespołowi odpowiedniej rangi i mocy oraz udzielnie poparcia przez kluczowe osoby w organizacji. Bez tego będzie trudno, szczególnie tam, gdzie występuje tendencja do patrzenia na „swój kawałek ogródka” oraz tworzenia silosów w obrębie działów i departamentów. Będzie również trudno, gdy zespół ma do realizacji długofalowe zadanie, a początkowy entuzjazm członków zespołu (i organizacji) wygaśnie. Umocowanie, w zależności od firmy i konkretnego przypadku, może mieć postać: przypominania co jakiś czas o roli i randze zespołu, listu od prezesa, wsparcia zarządu. Dużą rolę odgrywa odpowiednia akcja komunikacyjna, skierowana do wewnątrz firmy. Umocowanie, oprócz wsparcia w realizacji i egzekucji zadań w różnych miejscach organizacji, pomaga w utrzymywaniu i podnoszeniu motywacji i zaangażowania. W praktyce średnich i dużych przedsiębiorstw dobrym pomysłem na wsparcie zespołu jest powołanie sponsora projektu realizowanego przez zespół, który wyznacza kierunek prac, odbiera efekty, pomaga w sytuacjach trudnych, zwłaszcza tych, które wymagają współpracy ludzi działających w różnych miejscach firmy. Powinien być on menedżerem najwyższego szczebla.

 

Jak podnosić umiejętności pracy zespołowej, czyli dlaczego szkolenia to nie wszystko

Gdy pojawią się problemy z pracą zespołową czy też budowaniem nowego, sprawnie działającego zespołu, jedną z najczęściej wymienianych propozycji naprawy sytuacji jest szkolenie. Wchodzą tu w grę zarówno szkolenia tradycyjne, w sali, w tym interwencje zespołowe, jak i różnego rodzaju formy budowania zespołu w terenie, między innymi outdoor czy zyskujący na popularności w ostatnim czasie experiential learning (nauka przez doświadczenie). Każda z tych form może spełnić swoje funkcje, warto jednak pamiętać, że szkolenie jest działaniem punktowym, które samo w sobie ma ograniczoną moc rozwojową. W literaturze popularny jest sąd, według którego szkolenia przekładają się zaledwie w 10‒20% na biznes i realną zmianę zachowań uczestników.

Oprócz szkoleń z zespołowości inicjatorzy działań powinni wziąć pod uwagę:

  • gruntowną diagnozę sytuacji oraz jasne określenie i komunikowanie celów tworzonego lub rozwijającego się zespołu;
  • zadbanie, aby szkoleniu towarzyszyły działania je poprzedzające (tzw. pre-worki) oraz działania wdrożeniowe, kontynuujące rozpoczęty na szkoleniu proces rozwojowy;
  • zaangażowanie przełożonych uczestników szkolenia – podnosi to motywację do zmian oraz daje dodatkowy bodziec ułatwiający rozwój zespołu;
  • traktowanie rozwoju i działań wspierających zespołowość jako procesu, nie jako zamkniętego etapu „od – do”;
  • otoczenie, w jakim działa zespół, czyli kulturę organizacyjną.

Podejście holistyczne zwiększa szanse na sukces. W dużej mierze o całościowym podejściu w kontekście pracy zespołowej piszemy w książce Zespoły po polsku[7]. Koncentrujemy się w niej na przedstawieniu pozytywnych przykładów funkcjonowania zespołów z firm działających na naszym rynku. Na ich tle opisujemy pozytywne i negatywne zjawiska, na które narażone są zespoły biznesowe. Prowadząc badania jakościowe, które stanowiły podwaliny książki, wraz ze współautorami doszliśmy do wniosku, że nie istnieje jeden, uniwersalny model pracy zespołowej, który można by wykorzystywać w każdej sytuacji biznesowej. To charakter danego problemu, kultura firmy, członkowie zespołu oraz jego lider decydują o formie i sposobie pracy, który może doprowadzić do sukcesu. Dobre zespoły wyróżnia to, że walczą z problemami, a nie ze sobą. Pokonywanie wyzwań staje się celem nadrzędnym, który napędza motywację oraz jednoczy członków zespołu.

Prawie zawsze stworzenie zespołu to poważna inwestycja, która wymaga świadomych działań, energii oraz czasu i cierpliwości. Potencjalny zwrot w postaci efektów pracy zespołu oraz rozwoju ludzi w nim pracujących może być na tyle duży, że warto postawić na zespołowość.

 

 

[1] Na podstawie raportu: Innowacyjność 2010, PARP, Warszawa 2019, s. 16. Dane dla UE pochodzą z roku 2004.

[2] Diagnoza społeczna 2011, red. J. Czapiński, T. Panek, Warszawa 2012, s. 300.

[3] Źródło danych dla wszystkich krajów, włącznie z Polską: European Social Surver 2008, dla Polski: Diagnoza Społeczna 2011.

[4] Diagnoza społeczna 2007, red. J. Czapiński, T. Panek, Warszawa 2007, s. 273.

[5] Szczegółowe wyniki badań dotyczące Polski i innych krajów znaleźć można pod adresem: https://geerthofstede.com/landing-page/.

[6] H. Puszcz, Ł. Dąbrowski, M. Zaborek, Zespoły po polsku: jak firmy działające na polskim rynku podnoszą swoją efektywność dzięki pracy zespołowej, One Press 2011, s. 53.

[7] Tamże.

Załącznik: Praca zespołowa w polskich organizacjach

Tagi: , , ,