Polskie „piekiełko” negocjacyjne…


15 maja 2019


Czy uwarunkowania kulturowe pozwalają Polakom na wykorzystanie szans biznesowych drzemiących w negocjacjach?

Model Hofstede

Profesor Geert Hofstede definiuje kulturę jako zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy od innej. Kultura narodowa jest to zbiorowe zaprogramowanie umysłu, będące wynikiem dorastania w określonym kraju (Hofstede 2007). Model, rozwijany od końca lat sześćdziesiątych ubiegłego wieku, obejmuje obecnie 6 wymiarów kultur narodowych – zobacz ramka poniżej (źródło).

Wymiary kultury narodowej Polski zostały zaprezentowane na wykresie poniżej (źródło).

Czym jest sukces w negocjacjach?

Aby zobaczyć jaki wpływ na negocjacje mają nasze uwarunkowania kulturowe, musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, czym jest sukces w negocjacjach.

Negocjacje są procesem, w wyniku którego strony odchodzą od swoich rozbieżnych stanowisk i zmierzają do punktu umożliwiającego osiągnięcie porozumienia. Sukces w negocjacjach natomiast to osiągnięcie własnego poziomu aspiracji, to wyjście z negocjacji z zyskiem, a przy tym umiejętność wykorzystania wszystkich szans negocjacyjnych oraz potencjału danej sytuacji.

Podstawą osiągnięcia tego satysfakcjonującego rezultatu jest znajomość własnych ograniczeń kulturowych oraz zrozumienie, jakimi cechami charakteryzujemy się w negocjacjach i jaki wpływ mają na naszą skuteczność. Kolejny krok to wiedza dotycząca ograniczeń kulturowych właściwych dla naszych negocjacyjnych partnerów. Znajomość utartych sposobów postępowania partnera pozwala lepiej zrozumieć motywy jego postępowania oraz kolejne ruchy w negocjacjach. Dzięki temu będzie nam łatwiej zastosować odpowiednie narzędzia umożliwiające kontrolę nad prowadzonymi rozmowami, co w konsekwencji doprowadzi do zakończenia negocjacji nie tylko finansowymi korzyściami, ale także stworzeniem gruntu do zbudowania mocnej relacji, która może przerodzić się w długofalową współpracę.

Kompromis i budowanie relacji po polsku

Kombinacja wysokich wartości wymiarów Indywidualizm vs kolektywizm (IDV) oraz Męskość vs kobiecość (MAS) w modelu Hofstede wskazuje na silne dążenie do osiągnięcia sukcesu na własnych warunkach. Poczucie, że negocjując należy pójść na ustępstwa, wywołuje w negocjatorach dyskomfort. Stąd często kompromis jest postrzegany jako strata, ubytek, a nie dochodzenie do wartości de facto. Polskie konotacje kompromisu są zwykle negatywne – często go określamy między innymi jako „zgniły” czy „marny”. Negocjacje zakończone kompromisem powodują, że obie strony wychodzą tak samo niezadowolone z wybrzmiewającym poczuciem, że każdy musiał z czegoś zrezygnować, a nie ile każda ze stron zyskała. Tutaj pojawia się wątek straconej szansy. Jeżeli podchodzimy do negocjacji jako rywalizacji nastawionej na porażkę partnera, wówczas nigdy nie jesteśmy w stanie oszacować, co tracimy takim sposobem zachowania.

Wysoka wartość Dystansu Władzy (PDI) oznacza, że posiadając przekonanie o swojej sile i „władzy” w grze negocjacyjnej mamy skłonności jedynie do wysyłania komunikatów, nie na ich odbiór. Racje drugiej strony napotykają na mur i wtedy nie dostrzegamy innych możliwości zabezpieczenia swoich interesów. Z kolei, gdy mamy słabą pozycję negocjacyjną do głosu dochodzi wymiar Unikanie Niepewności (UAI), którego wartość jest charakterystyczna dla polskiej kultury narodowej. Wywołuje ona strach przed porażką i paraliżuje chęć podjęcia ryzyka, co z kolei może pociągać za sobą silną chęć wyjścia z tej trudnej emocjonalnie sytuacji (nawet kosztem własnego zysku) tak, aby jak najszybciej powrócić do strefy komfortu i poczuć się bezpiecznie.

Warto nadmienić, że tak zwana umiejętność wytrwania w ryzyku (czyli umiejętność tolerowania silnego napięcia i ryzyka) jest jedną z najważniejszych kompetencji negocjacyjnych, która jednocześnie buduje naszą siłę oraz pozwala czerpać długofalowe zyski.

Na modelu Hofstede w piątym wymiarze, czyli Długoterminowa i krótkoterminowa orientacja (LTO) wypadamy sporo poniżej wartości 50, co świadczy o tym, że postrzegamy świat normatywnie, nie inwestujemy w myślenie o przyszłości, a czegokolwiek się podejmujemy – liczymy na natychmiastowy efekt. To nasza kulturowa bolączka. Nie jest istotne co wydarzy się za rok, za miesiąc, więc jeśli w negocjacjach nie będzie sukcesu rozumianego jako dobicie targu tu i teraz, bardzo się obawiamy o to, że sukces wcale nie nadejdzie. Z jednej strony nie potrafimy czekać, a z drugiej nie ufamy, że się doczekamy. Nie jesteśmy cierpliwi, a pojęcie „odroczona gratyfikacja” nie jest przez Polaków szczególnie doceniane.

Umiejętność wytrwania w ryzyku pozwala negocjatorowi być skuteczniejszym i zyskać więcej w długofalowej perspektywie. Potrzeba pozostania we własnej strefie komfortu i jednocześnie dążenie do wygrania każdej bitwy bez strategii budowania relacji powoduje, że druga strona nastawia się do nas negatywnie i nie ma ochoty nam się odwzajemniać. I koło się zamyka – my w ten sposób potwierdzamy swoje przekonania i wzmacniamy swoją nieufność do odroczonej gratyfikacji. A warto pamiętać, że zasada odroczonej wzajemności w długofalowej współpracy jest bardzo opłacalna.

Potrzeba spektakularności

Nasze wieloletnie doświadczenie w obserwacji, potwierdza jeszcze jedną skłonność polskich negocjatorów, a mianowicie potrzebę spektakularności wynikającą z podejścia do negocjacji jak do rywalizacji. Niejednokrotnie przekonaliśmy się, że trzaśnięcie drzwiami kończyło efektownie kolejny etap rozmów.

Charakterystyczne dla naszej kultury jest sięganie po elementy emocjonalne. Ma to związek z wysokimi wynikami na skali wspomnianych już Unikania Niepewności oraz Męskość vs kobiecość. Na świecie jest niewiele krajów, osiągających tak wysoki wynik, a świadczy on o bardzo silnej potrzebie kontroli nad sytuacją i równie silnym lęku przed jej utratą. Jako nacja jesteśmy wyposażeni w „wentyle bezpieczeństwa”, które pozwalają nam radzić sobie z silnymi emocjami. To m.in. marudzenie czy narzekanie, które pojawiają się natychmiast, gdy nie mamy kontroli nad sytuacją, czy coś nie idzie po naszej myśli. Wówczas, aby poradzić sobie z napięciem przerzucamy odpowiedzialność na otoczenie, czynniki zewnętrzne. Kiedy dodamy do tego brak zaufania oraz obawę, że druga strona nas wykorzysta – szukamy różnych sposobów na budowanie naszej, choćby pozornej siły oraz wyrażanie emocji. Jednym z nich jest tworzenie „teatru” wokół naszych działań. Niższe krzesło, zamiłowanie do trików, stawianie spraw na ostrzu noża, trzaskanie drzwiami – znamy wszyscy ten swoisty spektakl negocjacyjny.

Na poziomie racjonalnym często zdajemy sobie sprawę, że negocjacje wymagają żmudnego planowania, opracowania strategii, podejścia jak do gry w szachy, wykorzystania wielu narzędzi. A zdarza się, że ze względu na nasz narodowy charakter, wpadamy w pułapkę przywiązywania większej wagi do „odegrania” skrajnych emocji. W jednej chwili stają się ważniejsze niż dobre przygotowanie do rozmów i szukanie porozumienia. W konsekwencji takie zachowania mogą być postrzegane przez drugą stronę jako manipulacja, co z kolei wpływa na jej negatywne nastawienie do nas w negocjacjach. W takim momencie kończą się negocjacje, a zaczyna walka o zachowanie swojej godności, przejawiająca się usztywnieniem się na swoim stanowisku i niechęcią do pójścia na ustępstwa. W takim przypadku prawdopodobieństwo utraty szansy negocjacyjnej jest ogromne.

Pozorna współpraca

Do celów szkoleniowych wykorzystujemy pewną grę symulacyjną, w której uczestnicy są przedstawicielami dwóch konkurujących ze sobą firm. Stają oni przed szansą na realizację wspólnego projektu. Zasiadają do stołu by przedyskutować przedsięwzięcie i zastanowić się między innymi jak obniżyć jego koszty. Warto, by firmy odkryły swoje interesy, ujawniły konieczne nakłady i je porównały. Może się okazać, że na przykład u jednej koszt pracownika bądź miejsce realizacji projektu będzie niższy, zatem oczywisty wydaje się wybór rozwiązania najkorzystniejszego ekonomicznie. Jednak w większości przypadków negocjatorzy grają w przeciąganie liny, w efekcie czego nawet jeśli to my poniesiemy mniejsze koszty niż druga strona, nadal będą one wyższe, niż gdybyśmy wybrali strategię współpracy. Co ciekawe, obydwie strony zazwyczaj na poziomie deklaratywnym wyrażają chęć do współpracy, natomiast na poziomie zachowań prezentują zupełnie przeciwne strategie.

Dlaczego dojście do porozumienia polegające na „odkryciu się” jest tak trudne w naszej kulturze?

Zgodnie z naszym programowaniem kulturowym, powszechnie uważamy, że informacja to władza. A my pragniemy mieć poczucie wpływu, być panami sytuacji. Zatem bardziej ją dawkujemy niż się nią dzielimy. Przed otwarciem się przed drugą stroną w negocjacjach powstrzymuje nas także strach związany z unikaniem niepewności. Tkwimy w przekonaniu, że jeśli się odsłonimy, wówczas natychmiast zostanie to wykorzystane przeciwko nam.

Doświadczenie pokazuje jednak, że odkrycie swoich interesów i otwartość na rozważenie propozycji drugiej strony przynoszą wymierne korzyści w negocjacjach.

Czy to oznacza, że Polacy nie nadają się do negocjacji?

Nie tylko my, Polacy mamy swoje „piekiełko negocjacyjne”. Każdy klaster kulturowy ma swoje utarte przez wieki sposoby negocjowania, często trudne do zaakceptowania lub niezrozumiałe dla innych. Każde podejście ma swoje ograniczenia i z perspektywy innych kultur może być postrzegane jako anormalne. Naszą największą bolączką, wynikającą ze sposobu negocjowania jest brak inklinacji do refleksji, jak nasze działania i decyzje wpływają na drugą stronę. Zapominamy, by przyglądać się straconym szansom negocjacyjnym, dzięki którym mogliśmy osiągnąć znacznie więcej. Być może na koniec zyskaliśmy dużo, jednak mamy obrażonego partnera, który nie usiądzie więcej z nami do stołu lub następnym razem dostarczy usługi czy produkty gorszej jakości.

Narzucający sposób negocjacji tak charakterystyczny dla nas, może być odbierany wśród innych nacji nie jako siła, lecz agresja. Wykluczające będą także nasza chęć wygrania za wszelką cenę czy brak elastyczności w dążeniu do kompromisów.

Potrzeba natychmiastowej gratyfikacji w negocjacjach również nie zaskarbia nam przychylności na świecie. Nabranie dystansu do takiego podejścia pozwoliłoby nam znacznie łatwiej budować kompromisy, podążać w stronę partnerstwa i kreowania sytuacji win-win, co przełożyłoby się na budowanie zaufania i bezpieczeństwa u wszystkich zaangażowanych stron, a tym samym pozwoliłoby wyjść z negocjacji z satysfakcją.

Biorąc pod uwagę wykres Hofstede oraz wartość wymiaru Unikanie Niepewności (UAI), jako Polacy mamy skłonność do negatywizmu i pesymizmu. Zatem pokazywanie zadowolenia nie jest naszą naturalną tendencją i w przypadku rodzimych negocjacji, wyrażanie satysfakcji, entuzjazmu, uznania często powoduje dezorientację partnera.

Świadomość naszych słabych i mocnych stron wynikających z ograniczeń kulturowych to pierwszy krok do tego, by zacząć się doskonalić w rzemiośle negocjacyjnym. Jest ona także o tyle ważna, że dzięki obserwacji będziemy potrafili łatwiej rozpoznać posunięcia i zamiary drugiej strony. Potem ewentualnie dobrać adekwatne narzędzia, które spowodują, że zapanujmy nad sytuacją. To zaprocentuje. Nie tylko finansowymi korzyściami, ale też lepszą atmosferą, a być może trwałą relacją z drugą stroną, która przełoży się na długofalową a przede wszystkim owocną współpracę.



Tagi: , ,