Pokolenie Y punktuje menedżerów – jak oczekiwania młodych weryfikują umiejętności kadry zarządzającej?


4 maja 2016


Cztery pokolenia w jednej organizacji. Od pokolenia tradycjonalistów, przez pokolenie powojennego wyżu demograficznego (tzw. baby boomersów), pokolenie X, do przedstawicieli pokolenia Y, czy też już wchodzącego na rynek pracy pokolenia Z. Każde z inną „historią dorastania”, innymi doświadczeniami i innymi oczekiwaniami. Dla organizacji i menedżerów ta różnorodność często stanowi wyzwanie.

 

Roszczeniowi, niecierpliwi, zdolni

Różnice między pokoleniami dotyczą najczęściej innego podejścia do pracy, innego sposobu myślenia, czy stylu pracy, a co się z tym wiąże ‒ innych oczekiwań. O młodym pokoleniu bardziej doświadczeni menedżerowie zwykli mówić, iż jest roszczeniowe, skoncentrowane na sobie, bez manier i dobrego wychowania, niecierpliwe i nielojalne. I choć taka opinia stanowi z pewnością duże uogólnienie, pojawia się bardzo często. Klienci, z którymi mieliśmy przyjemność pracować, wskazują na takie kluczowe wyzwania we współpracy z młodymi jak:

  • brak odpowiedzialności i rzetelności – niewywiązywanie się z zobowiązań i/lub niska jakość realizacji,
  • brak inicjatywy i samodzielności w działaniu,
  • niewystarczające umiejętności komunikacyjne,
  • brak umiejętności analizy i rozwiązywania problemów,
  • brak zaangażowania i poświęcenia dla pracy,
  • roszczeniowa postawa.

Z drugiej strony przedstawiciele pokolenia Y są również postrzegani jako osoby dobrze wykształcone, elastyczne, kreatywne i obyte z technologią. Charakterystyki młodych pracowników, zarówno pozytywne jak i negatywne, nabierają większego znaczenia jeśli zastanowimy się przez chwilę, w jakim świecie dorastali i wychowywali się.

 

Świat, w którym dorastali

Jako dzieci pokolenia X, milenialsi (bo tak też zwykło się określać przedstawicieli pokolenia Y) od najmłodszych lat mieli dostęp do wszelkich dóbr i technologii – wydaje się im, że wszystko jest dostępne i znajduje się na wyciągnięcie ręki. Z łatwością poruszają się w świecie internetu i nowoczesnych elektronicznych gadżetów. Dzięki obecności w sieci ich świat rzeczywisty stapia się ze światem wirtualnym. Social media i kontakty ze znajomymi z portali społecznościowych często zastępują im kontakty rzeczywiste. Internet i zjawisko globalizacji sprzyjają również gotowości do mobilności, podróżowania i zawierania znajomości z ludźmi z całego świata. W tym ostatnim przydają się również dobre wykształcenie i znajomość języków.

Z drugiej strony młodzi ludzie, choć otoczeni dobrobytem, często wychowywali się w domach „bez rodziców”, którzy zajęci robieniem kariery nie mieli czasu na zajmowanie się dziećmi, co często starali się zrekompensować drogimi prezentami. Przedstawiciele młodego pokolenia dorastali w przekonaniu, że zadaniem rodziców jest spełniać ich oczekiwania, a ich zainteresowanie można pozyskać za pomocą krzyku czy podobnych „wyróżniających się” zachowań. Innym dość powszechnym modelem rodziny są nadopiekuńczy rodzice stosujący bezstresowe wychowanie. Dziecko otoczone jest nadmierną opieką, odbiera mnóstwo emocji i cieszy się ciągłym zainteresowaniem.

To, w jakim świecie dorastali młodzi ludzie, ma ogromne znaczenie dla ich późniejszych zachowań, również tych w miejscu pracy. Jeśli od małego walczą o zainteresowanie rodziców czy rówieśników (na portalach społecznościowych) lub są do niego przyzwyczajeni, gdyż mają nadopiekuńczych rodziców, powielają znany schemat, szukając podobnego zainteresowania w organizacjach, u menedżerów. Chcą być traktowani indywidualnie, z dużą uważnością i zrozumieniem dla ich potrzeb.

Niecierpliwią się, gdyż zostali nauczeni i przyzwyczajeni, że szybko dostają to, czego chcą, a jeśli znudzi im się jakaś aktywność, mogą się po prostu „wylogować”. Lubią realizować wiele zadań jednocześnie i podchodzą pragmatycznie do wyzwań, szukając rozwiązań problemów w internecie.

 

Oczekiwania młodych weryfikują umiejętności menedżerów

Sposób myślenia i styl pracy młodych pracowników jest dużym wyzwaniem dla hierarchicznych struktur i procesów obecnych w wielu organizacjach. Oczekiwania młodych weryfikują również sposób zarządzania i kompetencje menedżerów.

Doświadczenia naszych klientów wskazują, że młodzi pracownicy zarzucają doświadczonym menedżerom przede wszystkim:

  • brak klarownych instrukcji i oczekiwań,
  • niesprawiedliwe traktowanie, bez zaufania i partnerstwa,
  • brak cierpliwości dla braku wiedzy i doświadczenia,
  • brak czasu dla młodych,
  • brak otwartości na nowe pomysły, opinie,
  • rutynowe, mało ciekawe i nierozwojowe zadania,
  • zlecanie dużej liczby zadań, krótkie terminy realizacji, brak poszanowania dla work-life balance.

Wszystkie powyższe obszary dotyczą sposobu zarządzania i umiejętności menedżerskich. Lider według młodych pracowników przede wszystkim powinien: być zdecydowany, umieć myśleć strategicznie, umieć inspirować innych, mieć charyzmę i przywiązywać dużą wagę do rozwoju pracowników[1].

 

Lider blisko ludzi

Młodzi pracownicy zdecydowanie oczekują przywództwa skoncentrowanego na ludziach. Potrzebują lidera, który znajdzie dla nich czas, będzie żywo zainteresowany ich rozwojem, będzie angażował ich w działania, udzielał bieżącej informacji zwrotnej i dbał o relacje. A przy tym wszystkim dzielił się wiedzą i doświadczeniem – gdyż rozwój i zdobywanie doświadczenia to jeden z priorytetów młodych pracowników, a zarazem jeden z głównych powodów odchodzenia z organizacji.

Inną powszechną przyczyną zmiany zatrudnienia jest zła atmosfera, negatywne relacje w pracy oraz brak wystarczającego doceniania wysiłku i efektów pracy. Zwłaszcza ten ostatni element w dużej mierze zależy od menedżerów. Jak pokazuje doświadczenie, umiejętność doceniania jest bardzo często obszarem deficytowym.

Wyzwaniem dla menedżerów okazują się również inne elementy zarządzania młodymi pracownikami, w tym w szczególności: wyznaczanie celów i zadań z zachowaniem równowagi między kompetencjami a dawaniem przestrzeni, udzielanie konstruktywnej negatywnej informacji zwrotnej, radzenie sobie z niecierpliwością i brakiem odpowiedzialności. Trudno menedżerom zrozumieć, że młodzi nie są tak oddani pracy jak starsze pokolenia, a tym bardziej że pracę łączą z życiem prywatnym – i już nie tyle mówimy tutaj o work-life balance, ile o czymś, co Chip Espinoza nazwał work-life blending, czyli przenikaniem się życia i pracy[2]. Co więcej, młodzi przedstawiciele pokolenia Y potrafią głośno mówić o swoich oczekiwaniach i punktować rzeczy, które im się nie podobają. Często przez menedżerów odbierane jest to jako brak szacunku do innych czy zbytnia pewność siebie.

Kolejnym elementem, który młodzi kwestionują w organizacjach, jest hierarchia i autorytet władzy (wynikający ze stanowiska, tytułu czy wieku). Pokolenie Y nie uznaje autorytetu z nadania, samodzielnie wyrabiając sobie zdanie na temat tego, czy ktoś zasługuje według nich na autorytet, czy też nie. I bynajmniej kryterium nie stanowi tu staż pracy czy tytuł na wizytówce. Dla nich przede wszystkim liczą się kompetencje, umiejętność dzielenia się wiedzą, dobre relacje i szacunek we wzajemnych kontaktach. Krótko mówiąc, na autorytet w oczach młodych musisz, drogi menedżerze, sobie zapracować.

 

Przyszłość

Czy to oznacza, że tylko jedna strona powinna się zmienić i dostosować zachowania do oczekiwań drugiej? Oczywiście nie. Młodzi również powinny spróbować zrozumieć starsze pokolenia, ich nawyki i oczekiwania, a także kulturę organizacji w jakiej przychodzi im funkcjonować. Jednakże to menedżerowie, jako osoby z większą odpowiedzialnością i doświadczeniem, powinni zrobić pierwszy krok, jeśli chcą odnosić sukcesy.

Zmiany pokoleniowe i demograficzne są bowiem nieodwracalne. Młodzi będą coraz śmielej i liczniej wkraczać do naszych organizacji. W 2025 roku pokolenie Y będzie stanowić ok. 75% wszystkich pracowników. Już teraz, będąc w organizacjach, uczą się, obserwują obecnych liderów, by za chwilę samemu przejąć zarządzanie i stanowiska menedżerskie. Dlatego też potrzebują dobrych wzorców i liderów, których warto naśladować.

 

[1] (na podstawie badań „Mind the gaps. The 2015 Deloitte Millennial survey”)

[2]  C. Espinoza, Millenialsi w pracy, 2016.



Tagi: , ,