O zarządzaniu emocjami w czasach kryzysu. Biznes w okresie epidemii


15 kwietnia 2020


Zakład Teorii i Badań Praktyk Społecznych Wydziału Socjologii UAM właśnie opublikował wyniki najświeższego badania poświęconego życiu codziennemu w Polsce w czasie pandemii (19-24 marca 2020r., badanie za pośrednictwem sieci internetowej).

„Głównymi emocjami, które towarzyszą badanym w czasie pandemii są lęk, frustracja i zmęczenie. Ponad 80% osób obawia się o zdrowie swoich najbliższych, dużo mniej zaś o zdrowie własne. Prawie połowa (47%) badanych wyraża zaniepokojenie stanem środków finansowych potrzebnych im do życia. Boimy się również tego (ponad 60% badanych), że pandemia będzie trwała zbyt długo. Frustracja badanych wynika przede wszystkim z niemożności normalnego wykonywania swoich obowiązków (43% odczuwa ją mocno lub bardzo mocno) oraz z poczucia bezczynności i utraty czasu (28% badanych). Niemal połowa (47,4%) wskazuje na mocne lub bardzo mocne zmęczenie obecnym kryzysem epidemiologicznym. Ustalenia te pokazują, że boimy się zagrożeń związanych z pandemią – zarówno tych zdrowotnych, jak i gospodarczych, ale mimo wszystko w miarę ufamy podejmowanym samodzielnie środkom ostrożności. Negatywne emocje wynikają również ze swoistego braku kontroli nad zaistniałą sytuacją, z codziennych ograniczeń, które są nakładane na nas w odgórny sposób”.

Epidemia koronawirusa nie powstrzymała wszystkich aktywności zawodowych i spora część społeczeństwa nadal pracuje, co może oznaczać, że ludzie spotykają się. Jedni w rzeczywistości realnej, inni wirtualnej. I w takich sytuacjach pojawi się prawdopodobnie chęć odreagowania własnych stanów emocjonalnych. Dla menedżerów to stan próby ich liderskich kompetencji. Ciężko mają ci, którzy sądzą, że jako szefów ich obowiązki dotyczą jedynie kontrolowania wykonywanej pracy, egzekwowania jej i rozliczania rezultatów. Ludzie w sytuacji izolacji bardzo szybko zauważają jak ona zaburza ich potrzebę przynależności do grupy społecznej, jaką jest środowisko pracy. Sami mówią o tym, że tęsknią za sobą, biurem, zespołem, codziennymi rutynami, zwykłą poranną kawą czy wspólnym lunchem. Tym bardziej, że teraz dochodzi lęk o pracę, bezpieczeństwo finansowe, utrzymanie się firmy na rynku i możliwe zmiany w jej sposobie funkcjonowania. Menedżerowie -miłośnicy excellowego podejścia – mogą się natknąć na nie lada wyzwania. Wydawałoby się, że trzeba koncentracji na zadaniach, pełnego skupienia na tym jak ratować firmę tymczasem ludzie mają trudność, by się tym zająć. Tym większą, im mniej uwagi poświęcą emocjom.

Emocje są gwałtownymi, nagłymi stanami afektywnymi; są tymczasowe i pojawiają się jako automatyczna reakcja na bodźce z zewnątrz lub z wnętrza organizmu. Choć czasem synonimicznie do emocji używa się słowa uczucia, to jednak nie są one tym samym. Uczucia rozwijają się stopniowo, czasem długo, wyrażają ustosunkowanie człowieka do rzeczywistości. Są kształtowane przez temperament i doświadczenie. W ich powstawaniu ma udział sfera poznawcza. Zatem może być tak, że menedżer, powiedzmy, bardzo lubi danego pracownika, podziwia go za profesjonalizm, darzy szacunkiem jego osiągnięcia, ale w konkretnej sytuacji ten ktoś wzbudza nagłą złość, bo zachował się inaczej niż zazwyczaj i tym naruszył swój obraz w oczach szefa. Uczucie sobie a emocja sobie. No właśnie, negatywne emocje informują o tym, że jakaś potrzeba, przekonanie, wartość zostały naruszone. Im ważniejszego aspektu to naruszenie dotyczy, tym emocja gwałtowniejsza i trudniejsza do powściągnięcia. A otoczeniu tym trudniej odnieść się do niej ze spokojem. Ludzie często uciekają się do dwóch sposobów pseudo radzenia sobie z emocjami: tłumią je lub dają się im porwać. O pierwszym można powiedzieć gdy w obliczu bodźców, które wzbudzają emocje ktoś zachowuje kamienną twarz albo reaguje nieadekwatnie i mało wyraźnie. Dopiero po jakimś czasie może odczuwać symptomy w ciele, których w dodatku pewnie nie powiąże z sytuacją, której doświadczył/a (np. migrena, problemy ze snem lub jelitowe albo bóle pleców). Porwanie emocjonalne nietrudno sobie wyobrazić. Ktoś owładnięty silnym afektem na chybił trafił mówi i robi różne rzeczy, które wynikają z jego kompletnego braku kontaktu ze sobą samym w tym momencie oraz chęci znalezienia winnego tego stanu, oczywiście poza sobą.

Kolejną trudnością z emocjami, która wynika z badań kanadyjskiej psycholożki i psychiatry Lisy Feldman Barrett jest to, że choć bardzo lubimy różnego rodzaju typologie, to jednak przejawów emocji malujących się na ludzkich twarzach nie da się traktować uniwersalnie. Byłoby wygodnie gdyby charakterystyczne ruchy mimiczne dało się interpretować zawsze tak samo, ale tak nie jest. Ludzie mają różny wyraz twarzy przeżywając lęk, radość, smutek, złość czy pochodne od nich emocje, w zależności od wzorców wychowawczych w jakich wzrastali, przekazów kulturowych grup społecznych, w których się wychowali i własnych nawyków. Inaczej mówiąc, można się bardzo pomylić oceniając czyjąś twarz jako wyrażającą np. radość na podstawie uniesionych kącików ust oraz brwi. O ile nie dowiemy się od tej osoby co przeżywa.

Tymczasem w życiu zawodowym często spotyka się osoby, które posługują się schematami i zgodnie z nimi klasyfikują stany emocjonalne innych. Niemała w tym zasługa popularnych technik psychometrycznych, które niosą ze sobą dużą wartość poznawczą, ale mogą skłaniać ludzi do uproszczeń. Zatem zamiast im ulegać – porozmawiaj z kimś, kto emocje przeżywa i okazuje to w twojej obecności. Jeśli zarządzasz pracownikami i jesteś szefem tej osoby pamiętaj, że to element twej liderskiej roli. Ale kłopot w tym, że menedżer nierzadko staje w obliczu pytania: to co właściwie ja mam zrobić? Bo sam wpada w lekki popłoch nie wiedząc jak się konkretnie zachować i w związku z tym nierzadko – a jakże – tłumi swe emocje.

Przede wszystkim menedżerze nie mów takich rzeczy:

Nie panikuj!

Weź się w garść!

Uspokój się!

Opanuj się!

Pogięło cię?!

To są reakcje dowodzące, że oto sam/a uległa/eś panice. Tak nie rób.

Co w zamian? Oto plan pięciu kroków dyscypliny emocjonalnej, który dłużej się czyta niż dzieje się w myślach w emocjonującej sytuacji:

  1. Nazwij swoje emocje – jak TY się czujesz w obliczu zachowania twego pracownika?
  2. Gdzie czujesz te emocje w swoim ciele? Ramiona, głowa, brzuch, serce? Zlokalizuj emocje.
  3. Skąd ta emocja wynikła – z jakiego konkretnie zachowania drugiej osoby?
  4. Jakie twoje uczucia, przekonania lub wartości zostały jego/jej zachowaniem naruszone?
  5. Co z tym zrobisz – zadziałasz, czy zaniechasz działania? Jakie ono będzie?

Ta chwila, gdy łapiesz kontakt z samą/samym sobą pozwala ci zareagować przytomnie. Możliwe, że sam się przestraszyłeś i poczuła/eś bezradność, to też jest w porządku. Pamiętaj, że osoba, którą masz naprzeciwko siebie nie ma na celu atakować ciebie. Jesteś kimś, kto służy rozładowaniu jej emocji, jednak nie po to, żeby się wyżyć tylko po to, by zredukować swoje cierpienie. Tak, byłoby lepiej gdyby tego nie robił, tak, to pewnie niedojrzałe, tak, nie powinien… Ale stało się. Jeśli dokonasz oceny i przyjmiesz pozycję wszystkowiedzącego w niczym nie pomożesz, bo emocje nie pozwolą drugiej stronie nawet usłyszeć twoich zacnych słów. Ale możesz uznać, że ten ktoś de facto nie oczekuje od ciebie optymalnego, natychmiastowego rozwiązania po jego myśli. Przede wszystkim potrzebuje zobaczyć, że jest dostrzeżony i usłyszany. Zatem co możesz powiedzieć?

Widzę, że jesteś w silnych emocjach.

Powiedz, co cię tak rozzłościło?

Zależy mi, żebyś mogła spokojnie zająć się tym, czego teraz potrzebujesz.

Rozumiem, że jest ci strasznie trudno.

Co chcesz teraz zrobić?

To przykłady sformułowań, które wyrażają zainteresowanie i troskę. Pozwalają choć trochę opanować falę silnych emocji rozmówcy, pokazują, że chcesz tej osobie ulżyć. Dalej już rozmowa się potoczy.

 

W trudnych czasach jakie teraz przeżywamy, w ramach obowiązków zarządzania pracownikami, menedżerowie zapewne prowadzą i będą musieli prowadzić najczęściej dwa typy rozmów z pracownikami. Rozmowę z przekazaniem trudnych informacji/decyzji i rozmowy o przebiegu wykonywanych zadań, które pewnie muszą być realizowane inaczej w nowej, niepewnej rzeczywistości.

W pierwszym typie rozmowy są do zrealizowania 4 punkty:

  1. Wypowiedz tę trudną informację/decyzję, tylko ją, nic więcej i zrób
  2. STOP! zawieś głos i poczekaj, nie mów dalej, nie argumentuj decyzji w tym momencie. Zrób stop i poczekaj na reakcję odbiorcy/ów. Im na pewno uruchomiły się emocje i w zależności od tego co jest w waszych realiach przyjęte: albo będą wygłaszać komentarze, opinie, pytania albo zamilkną (a z komentarzami wrócą np. po paru godzinach, czy dniach, więc nie przedłużaj ciszy w tym momencie tylko dokończ przekaz).
  3. Przyjmij reakcję odbiorcy/ów. Gdy oni mówią, ty notuj wątki przez nich poruszane, sprawdzaj czy dobrze zrozumiała/eś co mówili i notuj. Nie kwestionuj, nie polemizuj, nie bądź uszczypliwa/y. Zbieraj ich głosy. Jeśli zamilkli i nic nie mówią powoli przejdź do punktu następnego.
  4. Odnieś się do tego co on/i wyrazili. Odpowiedz na pytania, które postawili, a ty wiesz jak na nie odpowiedzieć. Teraz argumentuj i uzasadniaj, ale nie rób długiego wykładu tylko odpowiedz na treści wyrażone przez nich. Jeśli jakichś odpowiedzi nie znasz powiedz, że tak jest i określ kiedy będziesz mogła/mógł je przekazać.

Najczęstszym błędem przy tego rodzaju rozmowach jest to, że menedżer zaraz po wygłoszeniu decyzji zaczyna ją uzasadniać. Jest więcej niż pewne, że ogromna część odbiorców tego wyjaśnienia nie słyszy (nie mówiąc o tym, że nie rozumie, a tym bardziej nie akceptuje). Na poziomie neurofizjologicznym jest bowiem tak, że wyrzut adrenaliny spowodowany stresem po usłyszeniu trudnego komunikatu niemal dosłownie „zalewa” mózg i upośledza na pewien czas słuch.

Gdy mowa o drugim typie rozmowy – o pracy w tych nieznanych dotąd okolicznościach – weź pod uwagę, że obaj/obie/wszyscy jesteście w sytuacji nowej, wszyscy uczycie się w biegu jak sobie z nią radzić. Zaciekaw się tym, co mówi twój rozmówca i nie ustosunkowuj się natychmiast, zwłaszcza krytycznie. Nie przerywaj mu/jej/im, nie kwestionuj jej/jego/ich opinii. Zadawaj pytania:

Co starała/eś się zrobić dotąd? Z jakim skutkiem? Czego innego można by spróbować w tej sytuacji? Jakie widzisz/widzicie zagrożenia? Na co ja powinienem według ciebie/was zwrócić teraz większą uwagę? Czego potrzebujesz/cie ode mnie?

Używaj sformułowań: dla mnie jest ważne żebyś; w moim odczuciu warto; na co mogę liczyć z twej/waszej strony; zależy mi; potrzebuję. To są słowa, które wyrażają szacunek, zapraszają do rozmowy, łagodzą i uspokajają. Ponadto udzielaj wszystkich informacji, którymi możesz się podzielić. Ale o kontekście ogólnofirmowym i szerszej perspektywie mów gdy emocje nieco opadną. Dobro firmy to ważna rzecz, jednak na początku ludzie myślą o tym z czego będą żyć i na co sami mogą liczyć od pracodawcy. Zatem zaopiekowanie się nimi bezpośrednio to pierwszy krok, który jest w twojej gestii.

 

„Tyle o sobie wiemy, ile nas sprawdzono”, jak napisała dawno Wisława Szymborska. W obliczu silnych emocji dowiadujemy się wiele o innych ludziach, ale przede wszystkim o samych sobie. Warto pamiętać, że swoimi reakcjami zapadamy innym w pamięć. Nie ma ludzi, którzy nie przesadziliby kiedyś w swoim zachowaniu pod wpływem emocji. Dystans do siebie przyczynia się do tego, że emocje innych jesteśmy w stanie traktować nie aż tak dramatycznie poważnie, jak pierwotnie się wydawało. To cenna umiejętność, daje sporo wolności i przynosi ulgę obu stronom.