Doświadczenie, które zmienia

Strefa wiedzy

Między Alfą i Omegą, czyli lider XYZ
Tweet about this on Twitter Share on LinkedIn Share on Facebook

Nasza praca z liderami różnych poziomów zarządzania w różnych organizacjach, w wielu branżach (podczas warsztatów z zakresu przywództwa), daje nam przywilej obserwowania, jak zmieniają się oczekiwania i wymogi wobec liderów w związku z transformacją jaka dzieje się w otoczeniu biznesowym. Jaki powinien być lider we współczesnych czasach? Czy jest jakiś przepis, według którego można by zaplanować trening i przygotowanie „Lidera Przyszłości”? 

Zacznijmy od składowych, które koniecznie trzeba uwzględnić przygotowując się do takiego zadania, a tych składowych jest naprawdę wiele i poniższe zestawienie nie wyczerpuje wszystkich oczekiwań:

A jak Ambiguity, czyli niejednoznaczność rzeczywistości, w której funkcjonują organizacje i liderzy. Nie ma wzorców działania, brakuje wcześniejszych doświadczeń. Od lidera oczekuje się więc zdolności radzenia sobie z taką niejednoznacznością. Umiejętności odpowiadania w takich warunkach na pytania: jak działać, Jakie kroki podjąć, jak przygotować ludzi?

A jak Agile, czyli zwinność w działaniach nie tylko w obszarze zwinnych metodyk, ale także zdolność do rozpoznawania i wykorzystywania możliwości szybciej niż inni/konkurencja. Zwinny lider to lider gotowy do porzucania dotychczasowych paradygmatów i wzorców działania jeśli nie są skuteczne. To lider czujny,  dostrzegający okazje i szybko podejmujący decyzje, jak te okazje wykorzystać.

B jak Baby Boomer, czyli przedstawiciel jednego z pokoleń wciąż reprezentowanych na rynku pracy. Pokolenie, które krok po kroku budowało swoją karierę, pozycję w pracy i gdyby patrzeć przez pryzmat charakterystyk to pokolenie lojalne wobec swojego miejsca pracy, gotowe poświęcać wiele dla uzyskania rezultatów, ceniące pracę wymagającą wysiłku. Wymagania wobec lidera to oczywiście zrozumienie pokoleń i angażowanie ich reprezentantów do wspólnego osiągania wyników. Z perspektywy pokolenia BB to oczekiwanie pewnej sprawiedliwości wynikające z doświadczeń. Sprawiedliwości, która może oznaczać np. oczekiwanie, że moim szefem/szefową może być tylko ktoś z mojego pokolenia, równy mi stażem, doświadczeniem, a nie osoba młodsza ode mnie.

C jak Complexity - złożoność w organizacjach, działających lokalnie i globalnie. Złożoność, która dla lidera może oznaczać np.: zarządzanie zespołem międzynarodowym, mierzenie się zarówno z różnorodnością kulturową, jak i gospodarczą - innymi regulacjami prawnymi czy podatkowymi na poszczególnych rynkach. To konieczność czytania tej złożoności i skutecznego jej interpretowania.

D jak Diagnozowanie etapu rozwoju pracownika, jego zaangażowania, jego doświadczania w organizacji, aby rozwijać i utrzymywać ludzi i zespoły. Lider musi obserwować swój zespół w różnych działaniach, sytuacjach być czujnym na zmiany, bo pracownik, który dziś jest ekspertem w obliczu nowości szybko może stać się adeptem potrzebującym wsparcia od lidera.

E jak Elastyczność, czyli umiejętność dostosowania się do różnych potrzeb pracowników. Potrzeb wynikających z różnorodności demograficznej, kulturowej, doświadczenia, stażu. W praktyce to oznacza korzystanie przez liderów z repertuaru różnych stylów dialogu, doceniania,  sposobów tworzenia środowiska motywującego do osiągania wyników i rozwoju.

F jak Future lider, czyli lider Przyszłości. To lider, który będzie umiał zintegrować oczekiwania wynikające ze zmieniającej się rzeczywistości, odnajdzie się w świecie technologii cyfrowej. To lider, który będzie umiał budować różnorodne zespoły i wykorzystywać ich potencjał. To lider świadomie podejmujący tę rolę i gotowy na ciągłe doskonalenie i trening.

G jak Generacje reprezentowane licznie na rynku pracy, każde inaczej ukształtowane, z innymi potrzebami wobec miejsca pracy i lidera. Wielopokoleniowość na rynku pracy oznacza, że lider musi umieć znajdować to co łączy pokolenia, wspólny język dla wszystkich  – tylko taka droga pozwala uniknąć ocen i dyskusji o wartościach, , które ukształtowały pokolenia.

H jak zaHartowani, które pozwala kontynuować swoją rolę niezależnie od warunków i zmian. Dla lidera oznacza, to że jednego dnia prowadzi ludzi w kierunku wyznaczonej przez organizację zmiany, by w kolejnych tygodniach odstąpić od tego kierunku, umieć to uzasadnić i skierować energię ludzi na inne działania. Zahartowanie to z jednej strony radzenie sobie z presją na wynik, oczekiwaniem szybkich rezultatów ze strony zarządzających z drugiej umiejętne filtrowanie tej presji, by chronić zespół przed niepotrzebną frustracją, rozpraszaniem energii. Zahartowanie to także gotowość do prowadzenia zespołu w kierunku, z którym identyfikacja jest także trudna dla lidera, ale nie może pozwolić sobie na wahania, czy zatrzymanie.

I jak Innowacyjność czyli ciągłe nastawienie na odnawianie, ulepszanie, tworzenie nowego. Dla lidera, to nie tylko konieczność poszukiwania, kreowania nowych rozwiązań to także usprawnianie procesów, by wspierały strategię, a przede wszystkim tworzenie środowiska w którym zespół będzie mógł tworzyć nowe. W pracy z ludźmi innowacyjność to gotowość do porzucania dotychczasowych sposobów działania – nawet jeśli jesteśmy w nich ekspertami, to oduczanie się i uczenie na nowo, to zgoda na błędy, bo innowacyjność to czasami wchodzenie na kompletnie nieznane obszary.

J jak Jakość czyli dostarczanie rozwiązań odpowiadających na wysokie oczekiwania klienta, tu właściwie można dyskutować, czy to coś zaskakującego dla lidera Przyszłości przecież jakość to składnik właściwie niezmiennie tworzący rzeczywistość oczekiwań wobec liderów? A jednak to aktualne oczekiwanie, że lider i zespół będą w swoich celach utrzymywać i dostarczać wysoką jakość, wydaje się mieć dużo bardziej „podkręcone” parametry. Łatwo jest utrzymać jakość, w stabilnej rzeczywistości – ale w aktualnej, przy dynamice zmian technologicznych, konkurencji, edukacji Klienta, dostępności rozwiązań, wymogu zgodności z regulacjami i presji na czas i efektywność kosztową, to wielka sztuka.

K jak Konkurencja, która ma dostęp do tych samych danych, działa na tym samym rynku i czasem tylko pomysł i ludzie są tymi składowymi czyniącymi różnicę. Kto odniesie sukces? Ten lider, który będzie potrafił zmobilizować ludzi do twórczych działań, które przyciągną uwagę  klientów.

L jak Ludzie i ich emocjonalność. To również rzeczywistość lidera i nikt już nie dyskutuje na temat emocji w środowisku biznesowym. Są ważnym elementem i skuteczne ich czytanie i zarządzanie nimi to codzienność liderów. Tym trudniejsza, że liderzy to też ludzie z emocjami.

M jak Multidyscyplinarne umiejętności – nie wystarczy być świetnym w swoim biznesie, trzeba więcej dostrzegać, rozumieć, umieć. I nie chodzi tylko o umiejętności wynikające z rozwoju technologii, czy zarządzania ludźmi. Nasza lista składowych to przecież lista oczekiwanych umiejętności. Na czele tej lisy powinna się znaleźć umiejętność szybkiego uczenia się nowych sposobów działania, reagowania i oduczania starych. To także niezwykła umiejętność radzenia sobie w rzeczywistości, nowej, nieznanej, nieopisanej.

N jak Networking – jak obecność w sieciach, w mediach społecznościowych,  umiejętność łączenia ludzi, wykorzystywania nowych technologii do nawiązywania kontaktów, budowania wizerunku organizacji w sieci. Networking oznacza oczekiwanie, że lider będzie potrafił zarządzać nie tylko swoim zespołem, ale często informacjami w sieci, kontaktami z dostawcami czy podwykonawcami.

O jak Odpowiedzialność - za ludzi, ich zaangażowanie, wyniki. Tylko taka postawa lidera daje szansę na skuteczne prowadzenie biznesu.

P jak Pracownik na rynku. Pracownik staje się „dobrem szczególnie chronionym”. Utrzymanie tego dobra to oczekiwania wobec lidera. To wymóg pozyskiwania pracowników, szukania coraz nowych sposobów radzenia sobie z niepełną obsadą i myślenie dwa kroki do przodu o tym, czy środowisko pracy, które tworzę dla pracownika będzie go skłaniało do pozostania w organizacji i wiązania się z nią.

R jak Ryzyko lub raczej gotowość do jego podejmowania. Lider to ten, który w niezdefiniowanej, zmiennej rzeczywistości będzie potrafił podjąć decyzję i wziąć na siebie jej konsekwencje.

S jak Simplicity, czyli konieczność upraszczania złożonej rzeczywistości. W wymiarze efektywności biznesowej, w wymiarze ludzkim. Wiele organizacji poszukujących dotychczas skuteczności budowało struktury oparte na ścisłym podziale kompetencji i odpowiedzialności, piony, działy, departamenty. Zmienność otoczenia wymaga jednak wspomnianej zwinności i uproszczonych struktur pozwalających na większą autonomię i szybsze podejmowanie decyzji. Dla liderów to wyzwanie związane z porzucaniem dotychczasowych paradygmatów: „czekamy aż zarząd podejmie decyzje”, „nie mamy wszystkich informacji i uprawnień” i podejmowania nowych związanych z większą swobodą działania, ale i większą odpowiedzialnością. Simplicity to dla liderów także duża praca nad wypracowaniem postaw właścicielskich w pracownikach – „mogę i chcę działać w moim obszarze odpowiedzialności za wynik”.

S jak Spotify - to struktura organizacji pracującej w metodykach agile, która ma być sposobem na stworzenie jeszcze bardziej elastycznej i zwinnej organizacji. To struktura, która odzwierciedla wymagania rzeczywistości biznesowej pozwalając na tworzenie organizacji opartej na małych ekipach (squadach), obdarzonych bardzo dużą autonomią określoną przez ramy misji, strategii produktowej organizacji. Nie wchodząc głęboko w funkcjonowanie takiej struktury, warto skoncentrować się na wymaganiach wobec lidera. Lider - w tym podejściu chapter lider – to osoba, która ma przegląd kompetencji osób pełniących te same/podobne role w organizacji, ale na co dzień działające w mniejszych zespołach w różnych projektach. A zatem umiejętność rozpoznawania potencjału pracowników, efektywnego zbierania i przekazywania feedbacku, kojarzenia projektów z dostępnym potencjałem pracowników to wymagania wobec liderów w organizacjach wprowadzających struktury łączące zwinność z podejściem matrycowym.

T jak Technologiczna zmiana, która jest codziennością liderów i organizacji. Choć do obecności i ciągłości zmian technologicznych zdążyliśmy już się przyzwyczaić, to tempo tych zmian nie daje szans na dostosowanie. Jak podaje w swoim raporcie Deloitte* nasze tempo przystosowania rośnie liniowo, a tempo zmian technologicznych wciąż przyspiesza. Słyszymy od liderów podczas współpracy z różnymi organizacjami: „staram się być na bieżąco, śledzić trendy, czytać specjalistyczne czasopisma – choć brakuje mi na to czasu, a jednak zaskakują mnie rozwiązania w obszarze IT, technologii – nie jestem w stanie nadążyć” – co ciekawe, słyszymy to także od szefów działów IT. Lider ma być tym, który będzie mierzył się z frustracją wynikającą z tego braku „nadążania” za technologią i kierował ją w stronę konstruktywnych działań i rozwoju.

U jak Uncertainty, czyli niepewność, co do tego jak będzie wyglądała przyszłość, a dotychczasowe doświadczenia nie są wystarczającym predyktorem tego co przed nami.  Dla lidera to funkcjonowanie w rzeczywistości niełatwej do przewidzenia. To przyglądanie się możliwym scenariuszom na podstawie  dostępnych danych i informacji.

V jak Volatility  - zmienność otoczenia, szybkie tempo przy jednoczesnej trudności w określeniu trendów. Czy te składowe wymagają od liderów jakiś szczególnych zachowań, czy postaw – poza zachowaniem spokoju skoro nic nie jest pewne?  Być może gdyby chodziło o bycie liderem tylko dla siebie, zachowanie pewnej dozy spokoju byłoby wystarczającą odpowiedzią na wymagania wynikające z powyższych charakterystyk, dla liderów jednak kluczowi są ludzie. A ludzie w takim otoczeniu reagują bardzo różnie, czasami gwałtownie – jak na nieoczekiwaną zmianę, czasami zbyt wolno – trzymając się rzeczywistości, która zmienia się w ciągu jednego dnia. Rolą lidera jest wskazanie nowego kierunku, zarządzenie emocjami, nakierowanie na działanie.

W jak Współpraca dla wyników, która nie jest nową składową oczekiwań wobec liderów, ale pojawia się w nowych ramach zmieniającego się podejścia do systemów ocen pracowników. Organizacje potrzebują dla pracowników środowiska stałego rozwoju, pracownicy regularnej informacji zwrotnej – dotychczasowe systemy oparte na rocznym podsumowaniu nie wystarczają. Tylko stała gotowość liderów do monitorowania, bieżących rozmów z pracownikami i uzgadniania z nimi stylu przywództwa i kierunku działania sprawdzi się w tworzeniu środowiska sprzyjającemu osiąganiu wyników.

X jak pokolenie X, które jest gotowe ciężko pracować dla wyników, rozwoju kariery czy uznania. To pokolenie, które przez lata, w ślad za Baby Boomersami, pracowało, by osiągać stabilizację, lepszy poziom życia. To pokolenie, które od swojego lidera oczekuje poszanowania niezależności i nadawania sensu pracy. Bo ta praca stanowi dla X w Polsce wciąż bardzo dużą część ich życia. Tak dużą, że jeśli nie odnajdą w niej sensu to ich gotowość do poświęcania się dla niej prowadzić może do wypalenia. A zatem lider tego pokolenia to lider uważny na równowagę miedzy życiem zawodowym a prywatnym, budujący priorytety w oparciu o partnerskie podejście.

Y jak pokolenie Y, które swoim pojawieniem się na rynku pracy uruchomiło dyskusję o różnorodności pokoleniowej. Jako pierwsze pokolenie wyraźnie zmieniło podejście do pracy, czyniąc z niej tylko część życia, funkcjonalną wobec własnego na nie pomysłu. Praca ma pozwolić mi realizować siebie, swoje pasje i dawać możliwość rozwoju. Nie może zawładnąć moim funkcjonowaniem i powinna zmieścić się w określonych ramach. To pokolenie oczekuje od lidera elastycznego podejścia do ram pracy, stałej możliwości rozwoju – bez czekania.

Z jak pokolenie Z, którego pierwsi przedstawiciele są już obecni na rynku pracy. Pokolenie, którego oczekiwania można już przewidywać na podstawie doświadczeń je kształtujących. Podłączeni, zsieciowani, zdigitalizowani – w taki sposób dorastali, sprawnie i szybko odnajdując się w sieciach, mediach społecznościowych, technologii, wyszukiwaniu informacji. Tak też chcą działać w pracy. Jaki lider będzie liderem dla pokolenia Z? Takim, który rozumie, że rzeczywistość wirtualna to dla tego pokolenia rzeczywistość z takimi samymi prawami jak realna. To taki lider, który wie, że sprawy muszą dziać się szybko, a praca musi być różnorodna i dostarczająca pozytywnych wrażeń. To lider, który będzie umiał zachęcać to pokolenie do dialogu i rozwoju, w obszarach kompetencji społecznych.

Z jak Zespołowość bo nikt już nie ma wątpliwości, że tylko małe, sprawne zespoły, połączone w systemy bardziej odzwierciadlające sieci niż hierarchiczne struktury mają szansę utrzymać efektywność organizacji w dobie zmian. Dla lidera to dobra wiadomość, ale i kolejne wymaganie. Dobra, bo dobry zespół to więcej niż połowa sukcesu – to szansa na radzenie sobie ze zmiennością, szybkością ilością informacji, różnorodnością. Potwierdzają to liczne przykłady i trend w stronę Turkusowych organizacji o czym pisze m.in. Frederic Laloux**.  Wymagani od lidera rozumienia idei zespołowości, tego czym jest kapitał społeczny i jak go budować. To delikatna sztuka budowania i rozwijania zespołów poprzez angażowanie w podejmowanie wspólnych decyzji i przekazywanie odpowiedzialności.  W Polskich realiach tym trudniejsze , że cechuje nas  spory dystans władzy i oczekiwanie, że decydować powinien lider.

Wydaje się, że wobec tylu składowych, tworzących niezwykle wymagającą rzeczywistość, lider ma być Alfą i Omegą, żeby uporać się ze wszystkimi oczekiwaniami? A może trzeba poczekać na Androida, którego systemy „podołają” tym wymaganiom?

Już dziś słyszymy w wielu organizacjach, że pracownicy nie chcą awansować – nie są gotowi ponosić kosztu, jakim jest niewątpliwe realizacja roli lidera. Szczególnie tam, gdzie rola wiąże się z merytoryczną pracą, indywidulaną kontrybucją lidera do wyników zespołu i dodatkowo z zarządzaniem.

Liderzy z pokolenia Y nie chcą awansować dalej, kiedy patrzą na swoich menedżerów z pokolenia BB czy X. Nie chcą pracować, poświęcając inne ważne dla siebie sfery życia.  A liderzy z pokolenia X i BB podejmują wyzwanie, rozumiejąc ten niezwykły moment zmian, ale często płacąc cenę bliską wypaleniu zawodowemu.

Jaki sposób działania, trening, wesprze liderów w realizacji tej roli rekomendujemy?

Po pierwsze trening, który pozwoli liderom świadomie realizować tę rolę. Trening nie w zadaniach i realizacji celów, ale trening w refleksji, umiejętności zatrzymania się i „bycia w kontakcie ze sobą”. Liderom jest potrzebne zwiększanie efektywności osobistej, ale ze świadomością, oczywistej prawdy, że ta efektywność ma swoje granice.

Po drugie, konieczny jest trening gospodarowania własną energią. Lider Przyszłości musi być bardzo odporny wobec tak wielu wymagań. Odporny, to znaczy dobrze gospodarujący swoją energią, bo nie starczy jej, aby stawić czoła wszystkim oczekiwaniom. Trzeba dokonywać wyboru, a o własną energię dbać w pierwszej kolejności. Tu inspiracją jest nieodmiennie samolotowa procedura bezpieczeństwa – „maskę tlenową najpierw załóż sobie, potem pomagaj”. Lider musi nauczyć się odpowiadać na pytanie skąd czerpię moją energię, gdzie i w jakich ilościach ją wydaję? Gdzie i w jaki sposób mogę ją uzupełniać?

Po trzecie, niezbędny będzie trening budowania kapitału społecznego. Tylko praca z różnorodnym międzygeneracyjnym zespołem i wykorzystywanie tego potencjału daje szansę na bycie Liderem Przyszłości.

*Zmiana zasad w erze cyfryzacji, Trendy HR 2017, Delloite

** Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Frederic Laloux , Studio Emka 2015

 

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się