Kultura przywództwa potrzebna od zaraz


7 czerwca 2018


Kiedy Jim Collins z zespołem w 1996 roku zaczynał badania do książki „Od dobrego do wielkiego”, zadał w nich tylko jedno ważne pytanie: Co jest w czarnej skrzynce?. Co sprawia, że przeciętne firmy stają się wielkie? Zespół Collinsa pracował bez hipotez, zamierzał po prostu zbadać historię firm, które dokonały transformacji i zaczęły odnosić długofalowe sukcesy oraz zobaczyć, co z ich analiz się wyłoni. Co wynikało z ich analiz? Co było głównym źródłem sukcesów? Trudno zgadnąć? Kluczowym czynnikiem okazało się przywództwo. Znowu przywództwo! Niełatwo im było przyjąć ten wynik do wiadomości, jednak dowody nie pozostawiały wątpliwości.To jakość przywództwa w ogromnym stopniu decydowała o sukcesie lub porażce firmy. Tak było w drugiej połowie lat 90-tych i tak jest zawsze – przywództwo wychodzi na pierwszy plan, nie chce zejść z podium. Ba, z biegiem czasu nabiera jeszcze większego znaczenia.

 

Co zatem wynikało z ich analiz? Co było głównym źródłem sukcesów? Trudno zgadnąć? Kluczowym czynnikiem okazało się przywództwo. Znowu przywództwo! Niełatwo im było przyjąć ten wynik do wiadomości, jednak dowody nie pozostawiały wątpliwości. To jakość przywództwa w ogromnym stopniu decydowała o sukcesie lub porażce firmy. Tak było w drugiej połowie lat 90. ubiegłego wieku i tak jest zawsze – przywództwo wychodzi na pierwszy plan, nie chce zejść z podium. Ba, z biegiem czasu nabiera jeszcze większego znaczenia.

Dzisiaj – w roku 2018 – już nie wystarczy samo przywództwo, potrzebna jest kultura przywództwa: sposób funkcjonowania firmy nasycony działaniami liderskimi. Ta potrzeba wynika ze stanu świata i otoczenia biznesowego, wymuszającego na firmach nowy rodzaj wewnętrznej organizacji i nowy typ kultury organizacyjnej, którą można nazwać kulturą przywództwa właśnie.

 

Stan świata i środowiska biznesowego – VUCA

Od badań Collinsa minęło ponad 20 lat. Przez cały ten czas przywództwo było i jest jednym z kilku kluczowych pojęć opisujących współczesny biznes. Zarówno wtedy gdy analizujemy główne trendy HR, jak i wtedy gdy patrzymy na budżety szkoleniowe firm czy też czytamy literaturę biznesową ‒ wątek przywództwa znajduje się na pierwszym planie. W największym stopniu jest to związane ze stanem współczesnego świata i biznesu. Jeśli – w ogromnym skrócie – styl przywództwa jest odpowiedzią na zmienność otoczenia, to możemy śmiało stwierdzić, że musi ono nabierać znaczenia, gdyż zmienność w naszej epoce ma się świetnie. A od kryzysu finansowego 2008‒2009 jest z nią jeszcze lepiej. To właśnie wtedy do języka biznesu trafił termin VUCA, by dzisiaj zamienić się w podstawową kategorię opisującą świat i otoczenie organizacji.

Żyjemy w epoce VUCA. Jest to angielski akronim (od słów volatile, uncertain, complexambiguous) określający środowisko biznesowe, które jak nigdy wcześniej w historii jest niestabilne, niepewne, złożone i niejednoznaczne. Firmy i ludzie próbują sobie radzić z brexitem, wahaniami kursów walut, skokami cen ropy i przygotowują się na najgorsze, oczekując dalszych zawirowań. Nikt nie wie, co jeszcze nas czeka. Można powiedzieć, że ten pogłębiający się chaos to nowy porządek świata i biznesu.

Inne trendy, które mają decydujący wpływ na infrastrukturę i kulturę firm, to przede wszystkim transformacja cyfrowa, wejście na rynek pracy milenialsów i kryzys zaangażowania. Transformacja cyfrowa postępuje w tak zawrotnym tempie, że większość ludzi, szczególnie tych już dojrzałych, nie jest w stanie za nią nadążyć. W konsekwencji doświadczamy przeciążenia nadmiarem informacji, pogłębiającego się poczucia chaosu i niejednoznaczności. Milenialsi wnoszą do firm cały zestaw potrzeb i oczekiwań. Mówiąc najkrócej – są to bardzo wysokie oczekiwania, którym większość firm na razie nie potrafi sprostać, co z kolei powadzi do krytycyzmu i surowej oceny pracodawców. Milenialsi mają też wielki udział w szerszym zjawisku, jakim jest kryzys zaangażowania, niesłabnący od załamania gospodarczego w 2008 roku.

 

Firma epoki VUCA – uporządkowany chaos

Jak pisze w swoim raporcie o trendach HR w 2017 roku Deloitte[1], organizacja przyszłości właśnie nadchodzi. Wyłania się, powstaje w bólach nowy rodzaj wewnętrznego porządku. Jest to firma, której infrastruktura odpowiada na wyzwania otoczenia – pomaga radzić sobie z chaosem, nieprzewidywalnością i niejednoznacznością. Wyłaniająca się organizacja przyszłości to dynamiczna, elastyczna i zwinna firma, opierająca sukcesy na współpracy autonomicznych zespołów uprawnionych do podejmowania działań. Można ją sobie wyobrazić jako rodzaj ekosystemu, sieć powstających i zanikających zespołów, rzeczywistość pulsującą i zmienną. By sprostać wymogom otoczenia, firmy muszą stać się organizacjami uczącymi się – na każdym poziomie swego funkcjonowania: ze stale rozwijającymi się pracownikami i zespołami, z coraz to nowymi praktykami ogólnofirmowymi. Szansą na ciągły rozwój jest jedna z obowiązkowych praktyk ogólnofirmowych – stałe badanie pulsu organizacji: zbieranie, analizowanie informacji zwrotnej i odpowiadanie na nią. Dzięki takiemu mechanizmowi organizacja wie, czego potrzebują i co cenią pracownicy, a także szybko reaguje na ich potrzeby. W ten sposób może spełnić jedno z kluczowych oczekiwań milenialsów: zarządzać doświadczeniem, ba – dawać pracownikom dobre, całościowe doświadczenie. Pozytywnie wpływające na samopoczucie, sprawiające, że czerpią satysfakcję z pracy, chętnie się angażują i identyfikują z firmą.

Kluczowymi elementami porządkującymi chaos wewnątrzorganizacyjny są z jednej strony przejrzyste cele i projekty oraz systemy informatyczne wspierające swobodny przepływ danych, a z drugiej (ta strona nas bardziej interesuje) – relacje między mobilnymi, często zmieniającymi stanowiska i zespoły, dzielącymi się wiedzą pracownikami oraz wspólne wartości i kultura. Kultura przywództwa właśnie.

 

Kultura przywództwa i lider epoki VUCA

By powiedzieć to najprościej, przyjmijmy za Druckerem, że przywódca to osoba posiadająca zwolenników (ludzi, którzy angażują się w realizację celów proponowanych przez lidera). Zaś kultura organizacyjna to zbiór wspólnych poglądów, przekonań, oczekiwań i norm dotyczących między innymi tego, jak powinni zachowywać się pracownicy i jak powinni być traktowani. Optymalna, dobrze służąca organizacji kultura z jednej strony powinna umożliwiać adaptację do wymagań otoczenia, a z drugiej – wzmacniać integrację wewnętrzną. Normy kultury organizacyjnej bywają niepisane, jednak są przestrzegane – to one decydują o tym, co się w organizacji rzeczywiście dzieje. Można powiedzieć, że kultura jest istotą wszystkiego, co się robi i myśli w organizacji.

Kultura przywództwa jest zestawem norm, które przekształcają pracowników w zwolenników organizacji ‒ ludzi zaangażowanych w jej szeroko pojęte cele, angażujących się w swoją pracę, chcących zostać w firmie, by się razem z nią rozwijać i odnosić sukcesy. Ów zestaw norm pomaga organizacji i jej pracownikom poradzić sobie w środowisku VUCA – skrajnie chaotycznym, zmiennym i niejednoznacznym. Czyli pomaga im stale się zmieniać, angażować w nowe projekty i przekształcać organizację tak, by mogła skutecznie sprostać wymaganiom otoczenia. To właśnie kultura przywództwa jest tym, co napędza organizację epoki VUCA – stale angażując pracowników w zmiany, stymulując ich do rozwoju i brania na siebie odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów.

W tym miejscu warto zadać pytanie: jaki powinien być lider epoki VUCA? Czasu chaosu, gwałtownych zmian i niepewności, kiedy ludzie tracą poczucie bezpieczeństwa, bywają zagubieni i niepewni, a poziom stresu i napięcia rośnie?

Po pierwsze, by przewodzić innym, musi zacząć od siebie. „Poznaj samego siebie” ‒ głosił napis u wejścia do świątyni w Delfach. To jest pierwsze przesłanie dla współczesnego lidera, który powinien być bardzo świadomy swoich mocnych stron, obszarów do rozwoju, emocji, wartości, postaw. Dzięki tej refleksyjności może być autentyczny – być sobą w każdej sytuacji, nawet bardzo trudnej, kiedy trzeba wejść w konflikt, postawić duże wyzwanie pracownikom czy poradzić sobie z oporem wobec zmian. Lider samoświadomy szuka informacji zwrotnej, wyciąga wnioski i uczy się z doświadczeń. Stale się rozwija, przekracza ograniczenia. Zna swoje wartości, głosi je, zgodnie z nimi postępuje. Jest spójny, transparentny i wiarygodny.

Współczesny lider pamięta, że przywództwo to sport kontaktowy i przy tym gra zespołowa – jest zatem blisko ludzi. Bliżej niż w trudnych do wyobrażenia czasach spokoju. Nie zamyka się w gabinecie, nie unika pracowników czy problemów – takie działania mogłyby być zabójcze dla morale. Wręcz przeciwnie: dużo rozmawia, przypomina cele, udziela informacji zwrotnej i sam jest na nią otwarty. Intensywnie się komunikuje: są to zarówno kontakty jeden na jeden, jak i spotkania zespołowe czy wymiana doświadczeń i dobrych praktyk. Dzięki intensywnym kontaktom zna swoich współpracowników, ich potrzeby, wartości, motywy, mocne strony i obszary do poprawy. Współtworzy kulturę rozmowy i dialogu. Stwarza okazję do wzbogacania doświadczeń, buduje zaufanie – tak ważne dla współpracowników. Dobry lider wzmacnia relacje, tworzy sieć kontaktów organizacyjnych, pomnażając przy okazji kapitał społeczny i emocjonalny firmy. W czasach VUCA liderzy troszczą się o zaangażowanie, kiedy są blisko pracowników.

Dobry lider dba o rozwój i motywację pracowników. To, że jest blisko ludzi i zna ich potrzeby, bardzo mu w tym pomaga. Jest elastyczny, zmienia sposób działania w zależności od konkretnych potrzeb pracownika w danej sytuacji. Potrafi dać pracownikowi to, czego ten potrzebuje, wtedy kiedy tego potrzebuje. Jest zatem przywódcą sytuacyjnym, uprawia servant leadership, łącząc cele i potrzeby organizacji z potrzebami i celami pracowników. Sprawia, że pracownik znajduje się w centrum uwagi, ale nie zapomina o stawianiu mu wymagań, wyznaczaniu celów i zadań czy pomiarze efektywności. Dbałość o rozwój przenika sposób działania liderów do tego stopnia, że można tu mówić zarówno o kulturze przywództwa, jak i o kulturze coachingowej (ciągłym angażowaniu pracowników w rozwój własny, zespołów i całej organizacji).

Organizację epoki VUCA przenika empowerment – liderzy dzielą się wiedzą i uprawnieniami, przekazując odpowiedzialność zespołom i pracownikom, włączając ich w rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji, stawiając przed nimi coraz trudniejsze wyzwania. Ten rodzaj współpracy bardzo przyspiesza rozwój, wzmacnia postawy odpowiedzialności i zaangażowania. Pracownicy biorą sprawy w swoje ręce, podejmują decyzje, kreują zmiany. Sami stają się liderami.

Dobrzy liderzy są odważni i innowacyjni, w świecie niejednoznaczności potrafią podejmować decyzje, nie boją się ani zmian, ani ryzyka. Wymaga to od nich transformacji kognitywnej (sposobu myślenia), behawioralnej (sposobu działania) i emocjonalnej[2]. Transformacja emocjonalna sprawia, że lider zachowuje stabilność i równowagę w nieprzewidywalnym, zaskakującym zmiennością środowisku. Akceptuje ryzyko i wieloznaczność, jest odporny na ciągłe zmiany ‒ przechodzi przez nie niemal bez oporu, odważnie eksperymentując, szybko znajdując dobre rozwiązania. Przewodząc zmianom, czuje się pewnie, gdyż ma świadomość własnych mocnych stron. Transformacja kognitywna umożliwia liderom sprawne działanie w chaotycznym otoczeniu – dzięki niej radzą sobie z niepewnością, podejmują decyzje na podstawie niepełnych danych, łączą kwestie z różnych dziedzin, dostrzegają w natłoku informacji sprawy najistotniejsze. Transformacja behawioralna sprawia, że liderzy z łatwością dostosowują się do ciągłych zmian i je kreują. Stają się otwarci na różnorodność – tworzą zespoły międzypokoleniowe, oparte na wszelkiego rodzaju talentach, temperamentach i osobowościach. Nie muszą pracować z ludźmi podobnymi do siebie. W świecie niejednoznaczności potrafią podejmować ryzyko innowacji.

Dobrzy liderzy robią też to, co zawsze było atrybutem przywództwa – wskazują kierunek, nadają sens i znaczenie wspólnym przedsięwzięciom. W epoce chaosu te działania stają się jeszcze ważniejsze (współcześni pracownicy bardzo potrzebują i poszukują znaczenia, a o nie jest trudniej niż przed laty). Dlatego liderzy stale przypominają, w imię czego robimy to, co robimy, dlaczego zmieniamy priorytety, zamykamy jedne projekty, a rozpoczynamy nowe… Codzienne rozmowy ze współpracownikami są pełne odniesień do kwestii podstawowych, przypominane są priorytety i kierunki działania. Trzeba na bieżąco definiować wyzwania, pokazywać kierunek, mieć wizję, strategię, plan na niepewne czasy. To są kryteria wszystkich decyzji: w imię czego robimy to, co robimy. Jaki jest sens ewentualnych wyrzeczeń? Bywa, że trzeba dać sygnał do poważnej zmiany i stworzyć poczucie jej pilności. Doprowadzić do tego, aby każdy pracownik miał szansę skonfrontować się z wrogą, zagrażającą rzeczywistością. Wymaga to często stanowczości, konsekwencji, odwagi i zdecydowania.

Powyższa charakterystyka dotyczy idealnego lidera epoki VUCA, jest rodzajem modelu, latarnią morską pokazującą kierunek, w którym trzeba pójść, by stworzyć kulturę przywództwa i organizację przyszłości, odnoszącą sukcesy w czasach chaosu. By doprowadzić do tego, że pracownicy staną się zwolennikami organizacji – ludźmi zaangażowanymi w jej cele, stale się rozwijającymi i kreującymi rzeczywistość. To właśnie kultura przywództwa, przejawiająca się w działaniach liderów, którymi krok po kroku stają się wszyscy pracownicy firmy ‒ jest tym, co napędza organizację epoki VUCA, angażując pracowników w ciągły rozwój i zmiany.

Nie wszystkie firmy w tym samym stopniu dotyka chaos otoczenia, nie każda z nich działa w skrajnie konkurencyjnym i niepewnym otoczeniu. Jednak wszystkie organizacje są narażone w mniejszym lub większym stopniu na VUCA. Zatem każda firma powinna budować kulturę przywództwa. Oczywiście, jeśli chce przetrwać i odnosić sukcesy.

 

Jak zbudować organizację przyszłości opartą na kulturze przywództwa

Kluczowe pytanie brzmi: jak stworzyć organizację odporną na VUCA, opartą na kulturze przywództwa? Można w tym miejscu jeszcze raz odwołać się do raportu Deloitte[3] i powiedzieć, że sprawa nie jest prosta. Około 70% prób zbudowania organizacji przyszłości kończy się porażką, a główną ich przyczyną jest – jak piszą autorzy – „kreatywny opór dyrekcji”. Czyli osób, które powinny być liderami zmiany. Projekty takie są narażone na „niepewność co do kierunku, brak przetartych ścieżek”. Są to zawsze trudne przedsięwzięcia, realizowane metodą prób i błędów.

Gdy jednak spojrzymy na jasną stronę rzeczywistości, zobaczymy, że już 30% prób zbudowania organizacji przyszłości opartej na kulturze przywództwa zakończyło się powodzeniem. Można przewidywać, że z każdym rokiem ten odsetek będzie rósł. Ci, którzy zabiorą się za to poważnie już dzisiaj (jeśli jeszcze nie podjęli takich działań) – odniosą sukces.

 

 

[1] Trendy HR 2017: zmiana zasad w erze cyfryzacji, raport, Deloitte University Press 2017.

[2] Tamże.

[3] Tamże.



Tagi: , ,