Kultura organizacyjna


21 listopada 2011


Czym jest kultura organizacyjna i dlaczego ma kluczowe znaczenie dla organizacji? Zapraszamy do lektury wywiadu na ten temat z Piotrem Gryko, senior partnerem w House of Skills odpowiedzialnym za obszar merytoryczny Strategie.

 

Jak najprościej można określić, czym jest kultura organizacyjna?

Jest wiele definicji. Gdyby trzymać się książkowej wiedzy, można by powiedzieć, że kultura organizacyjna to sposób, w jaki członkowie jednej organizacji odnoszą się do świata zewnętrznego i do siebie samych, do swojej pracy, odróżniając się tym samym od członków jakiejkolwiek innej organizacji. Mniej więcej tak definiuje kulturę organizacyjną Geert Hofstede. Mnie bliskie jest myślenie o kulturze organizacyjnej jako języku, który opisuje wszystkie przejawy działania organizacji. W uproszczeniu można powiedzieć, że kultura organizacyjna jest dopełnieniem wszystkich „twardych” elementów działania firmy – strategii, procedur, celów. Co ważniejsze, te „twarde” elementy wyrastają z kultury, to z niej właśnie wynika, jaką przyjmuje się strategię, czy są procedury i jakie, w jaki sposób stawia się cele, czy i jak nagradza się za osiągnięcia.

Kultura organizacyjna jest zatem językiem opisu, jest też niepowtarzalna jak odcisk palca. Dosyć łatwo jest skopiować produkt, trochę trudniej usługę, ale pełne skopiowanie kultury organizacyjnej jest po prostu niemożliwe. Zapewne dlatego na dzisiejszym rynku coraz częściej kultura organizacyjna jest postrzegana jako narzędzie walki konkurencyjnej.

 

W jaki sposób kultura przejawia się w życiu firmy? Po czym poznamy że to taka, a nie inna kultura?

Kultura organizacji to jest wszystko, co ta firma robi (a konkretnie – co robią jej pracownicy). Jest to język opisujący, co się z firmą dzieje, ale też co będzie się działo. Dane finansowe dają odpowiedź na pytania o przeszłość, natomiast kultura jest w stanie pokazać to, jakie są ryzyka i szanse związane z funkcjonowaniem tej konkretnej organizacji w przyszłości. Istnieje szereg modeli opisujących kulturę organizacji, zwracających uwagę na różne aspekty działania firmy. Jednym z pierwszych i chyba najlepiej udokumentowanych naukowo jest model Hofstede. Autor wyróżnia 6 autonomicznych wymiarów kultury organizacyjnej; siódmy wymiar pokazuje akceptację stylów przywództwa w firmie. Tych siedem głównych wymiarów składa się łącznie z 31 elementów, dzięki czemu możemy zobaczyć wszelkie przekroje, aspekty i charakterystyki.

 

Na co wpływ ma kultura?

Dokładnie na wszystko. Na to, jakie mamy cele, co uznajemy za dobre, a co za złe, kogo rekrutujemy, a kogo zwalniamy, za co nagradzamy, a za co karzemy. W jaki sposób uwzględniamy zdanie otoczenia lub klienta? W jaki sposób podejmujemy decyzje i kto je podejmuje? Co oznaczają dla nas efektywność, sukces, jakość? Jak radzimy sobie z wyzwaniami, przed którymi stajemy? W jaki sposób się komunikujemy? Jak się uczymy i jak korzystamy z wiedzy? Skąd czerpiemy tę wiedzę i w jaki sposobów wprowadzamy wiedzę do działania na poziomie ludzi i organizacji? Jaka jest pozycja człowieka w organizacji? Co jest ważniejsze: zadanie czy człowiek? W jaki sposób korzystamy z współdecydowania, jaki jest wzorzec lub styl przywództwa, który promujemy? Co dla nas oznaczają wartości organizacji, jakie one są? W jaki sposób różni się to, jak działamy, od tego, jak mówimy? Czy mamy zyski? Jak wygląda cash flow? I jeszcze wiele innych.

 

Czy można powiedzieć, że jedna firma ma silną kulturę, a inna słabą? Czy któraś z nich jest lepsza?

Należałoby raczej postawić pytanie, kiedy lepiej sprawdzi się silna kultura, a kiedy słabsza. Przykładem organizacji o silniej kulturze może być armia. Są tu bardzo konkretne przepisy, realizowane w relatywnie sztywny sposób. Kiedy taka organizacja wyznaczy cel, będzie on realizowany za wszelką cenę i to przez wszystkich pracowników bez wyjątku (zgodnie z filozofią „kto nie jest z nami, jest przeciwko nam”).

Taka organizacja będzie podporządkowana twardym regułom, będzie też mogła liczyć na niezwykle silną lojalność swoich członków. I będzie efektywnie realizować cele. Przynajmniej dopóki nie okaże się, że trzeba dość nagle i radykalnie zmienić kierunek działania. To, co było atutem przy realizacji planu A, może okazać się katastrofalne w przypadku przechodzenia do realizacji planu B.

Znacznie łatwiej jest zmienić kierunek strategiczny organizacji, która ma słabszą kulturę. Z kolei tą będzie trudniej zarządzać już po zmianie. Każde ekstremum ma swoje ograniczenia, dlatego w przypadku opisywania kultury organizacyjnej należy skoncentrować się na charakterystykach i cechach, a powstrzymać od ocen, szufladkowania, kategoryzowania. Nie ma kultur lepszych i gorszych, ważne jest tylko to, czy w danych warunkach kultura jest skuteczna i funkcjonalna (pomaga osiągać cele organizacji), czy nieskuteczna i dysfunkcjonalna.

Jedna rzecz jest pewna: powinniśmy znać charakterystykę kultury organizacyjnej – nie tylko ją czuć, ale również mierzyć. Tylko dzięki temu będziemy w stanie przewidywać, w jakich sytuacjach pomoże osiągnąć cele, a w jakich będzie źródłem trudności.

 

Czy to oznacza, że kulturę twór na pozór nieuchwytny można zmierzyć?

Kulturę organizacyjną nie tylko daje się mierzyć, ale nawet można to robić z dużą precyzją. Do tego służy między innymi model Hofstede. Dzięki niemu pomiar przebiega stosunkowo prosto, szybko i bezboleśnie dla organizacji. Z takiego pomiaru można wyciągnąć wnioski nie tylko jak jest, ale również jak będzie – daje bowiem dostęp do wielu sygnałów wczesnego ostrzegania.

 

Czy w kształtowaniu kultury można czerpać z doświadczeń innych firm, porównywać je między sobą?

Benchmarking kulturowy powinien być pozbawiony wartościowania. To, że w jakiejś organizacji kultura wspierała osiągnięcie celu, nie oznacza, że ktokolwiek inny może ten sukces powtórzyć. Korzenie profilu kulturowego są bardzo rozbudowane, składają się na nie między innymi: osobowości liderów, historia organizacji, zdarzenia krytyczne z historii, wiek, płeć, wykształcenie pracowników, charakterystyka otoczenia biznesowego, prawnego itp. Tych elementów jest na tyle dużo, że benchmarking kulturowy jest niemożliwy albo pozbawiony sensu. Można co najwyżej mówić o pewnej inspiracji w benchmarkingu. Powinniśmy za każdym razem, analizując kulturę organizacyjną innych firm, patrzeć na to, co spowodowało, że im się udało (kluczowe czynniki sukcesu w ich kulturze). Należy też zadać sobie pytanie, co to oznacza w naszym przypadku.

Punktem odniesienia powinien być profil takiej kultury, która zdaniem osób zarządzających (opierających się oczywiście na fachowej wiedzy) najskuteczniej wspierać będzie realizację strategii firmy, czyli profil kultury optymalnej. Definiuje się go podczas warsztatów strategicznych.

 

Czym różni się kultura organizacji od na przykład kultury narodowej?

Naród to oczywiście też organizacja, ale dość specyficzna ze względu na skalę. Błędem byłoby stosowanie narzędzi badania kultury organizacyjnej do opisu kultur narodowych. Błąd takiego pomiaru niweczyłby korzyści wynikające ze stosowania narzędzia. Zresztą od dobrych kilkudziesięciu lat istnieją już wystandaryzowane narzędzia do mierzenia kultury narodowej.

 

A jak te dwie kultury – narodowa i organizacyjna mają się do siebie?

W sytuacjach standardowych, które nie są źródłem silnych konfliktów, kultura organizacyjna zwykle zdominuje narodową (bo bliższa ciału koszula…). Gdy jednak dochodzi do konfliktu, najczęściej przeważy kultura narodowa. Warto zdawać sobie z tego sprawę, na przykład w sytuacji, gdy centrala korporacji próbuje wprowadzać ujednolicone systemy do organizacji lokalnych. Potrzebna jest wówczas głęboka refleksja, czy mają one szansę efektywnie zadziałać w odmiennej kulturze narodowej. Dobrym przykładem mogą być tu systemy zarządzania przez cele (MBO). Jest to narzędzie typowo anglosaskie, wymaga określonego środowiska kulturowego. Zakłada na przykład, że:

  • pomiędzy podwładnym a przełożonym toczy się rzeczywisty dialog,
  • stawiane cele podlegają negocjacjom,
  • jednostki są nie tylko zainteresowane swoimi osiągnięciami, ale świadomie kształtują swoją przyszłość,
  • mają wysokie poczucie wpływu na przebieg własnej kariery,
  • wykazują wysoką gotowość do tego, by za wszelką cenę zrealizować cel, i podejmują konieczne ryzyko.

Według modelu Hofstede oznacza to nieduży dystans władzy (ludzie pomiędzy szczeblami hierarchii mogą prowadzić dialog), silny indywidualizm, wysoką męskość (dążenie do sukcesu), niski stopień unikania niepewności (czyli gotowość do podejmowania ryzyka).

Słowianie zbudowali kultury dość odległe od tej charakterystyki – w Polsce (a istnieją kultury o jeszcze bardziej skrajnych wynikach) mamy relatywnie duży dystans władzy (najogólniej mówiąc, negocjacje z szefem nie są powszechną praktyką) i ekstremalnie wysoki wskaźnik unikania niepewności. Z tych powodów wdrożenie na przykład amerykańskiego systemu MBO będzie wymagało od całej kadry kierowniczej włożenia ogromnej energii, poświęcenia mnóstwa czasu oraz daleko posuniętej konsekwencji w działaniu, choć oczywiście jest możliwe. Mało jest w Polsce organizacji, które wdrożyły z sukcesem MBO w oryginalnej formie.

 

Czy firmy w Polsce świadomie podchodzą do kształtowania kultury organizacyjnej?

Coraz bardziej. O projektach kulturowych w wielu firmach mówiło się od dawna, w tej chwili jednak coraz częściej nie poprzestaje się na mówieniu, a wdraża się konkretne rozwiązania, które mają wspierać realizację planów i strategii. Dyskusje są oczywiście potrzebne, ale trzeba też być świadomym, że pracownicy mniejszą wagę przywiązują do tego, co słyszą, większą zaś do tego, co widzą, czyli do rzeczywistych zachowań i postaw. To w nich należy szukać źródeł kultury, a nie w prezentacjach i plakatach. Mierzenie kultury powinno koncentrować się na poszukiwaniu kluczowych czynników sukcesu, czyli tego, co z kulturowego punktu widzenia jest sednem sprawy.

 

Czy w obszarze kultury organizacyjnej można obserwować pewne trendy?

W ostatnich latach coraz więcej firm zaczyna poszukiwać źródeł sukcesu rynkowego w kwestiach kulturowych. Jeszcze niedawno upatrywano ich głównie w twardych wynikach. Oczywiście wiele jest jeszcze do zrobienia, ponieważ kultura to dość skomplikowana materia i nie ma aż tak wielu źródeł sprawdzonej wiedzy na ten temat.

To oznacza radykalną zmianę podejścia – na razie mamy dość zatomizowany stosunek do zagadnienia. Firmy chętnie zajmują się na przykład rozwojem przywództwa czy wprowadzaniem modeli zarządzania przez wartości, podczas gdy w pracy nad kulturą organizacyjną konieczne jest podejście holistyczne. Do takiego rozumienia jeszcze sporo nam brakuje, choć są u nas organizacje, które tak właśnie nad kulturą pracują.

 

Co zatem warto przeczytać na temat kultury organizacyjnej?

W pierwszej kolejności poleciłbym klasykę – Kultury i organizacje G. Hofstede oraz publikacje przygotowane w oparciu o przykłady z naszego rynku: Zespoły po polsku H. Puszcza, Ł. Dąbrowskiego i M. Zaborka oraz Dobre przywództwo A. Drzewieckiego. D. Chełmińskiego i E. Kubicy. Autorami tych dwóch ostatnich są konsultanci House of Skills, którzy wieloletnie doświadczenia postanowili ująć w ramy modeli, sprawdzających się na polskim rynku.



Tagi: , , ,