Strefa wiedzy

Kultura feedbacku i sprawczości. Systemowy rozwój organizacji i liderów - case study

Peter Drucker mówił, że „kultura zjada strategię na śniadanie”. Bez właściwych ludzi i sposobów ich funkcjonowania żaden plan, czy strategia nie ma większych szans na sukces. Tym samym firmy i liderzy, którzy decydują się na inwestycje w kulturę organizacyjną, budowanie silnego przywództwa i rozwój ludzi, zwiększają prawdopodobieństwo realizacji zakładanych celów biznesowych. Możemy się o tym przekonać przyglądając się procesowi zmian, jaki odważyła się wprowadzić jedna z wiodących firm z szeroko pojętej branży finansowej, firma BEST S.A.

Zmiana kultury organizacyjnej szansą na jeszcze większe sukcesy

Firma z roku na rok odnotowywała coraz to lepsze wyniki. Mimo to Zarząd miał poczucie, że firma może działać jeszcze lepiej, zwinniej i nowocześniej. Nowe trendy, rozwój branży, technologii i nowe wyzwania strategiczne tylko podsycały te dążenia. W sprostaniu nowym wyzwaniom i budowaniu przewagi strategicznej pomóc miała zmiana kultury organizacyjnej. Kierunkiem strategicznym dla całej organizacji stało się zbudowanie kultury feedbacku, sprawczości i odpowiedzialności.

Brakujący element „software”

Firma była doskonale przygotowana do nadchodzących wyzwań od strony technologicznej oraz merytorycznej. Wzmocnienia wymagały głównie umiejętności liderów i kultura organizacyjna, czyli tzw. software. Zakładano bowiem, że kultura feedbacku i odpowiedzialności usprawni procesy, pozwoli szybciej eliminować błędy i zwiększy otwartość na zmiany. Dzięki temu organizacja będzie szybciej się rozwijać i będzie osiągać jeszcze lepsze rezultaty, również dla swoich klientów i inwestorów.

Organizacja potrzebowała świadomych i silnych liderów, którzy nie będą unikać podejmowania odważnych decyzji i jednocześnie będą potrafili delegować odpowiedzialności podległym pracownikom we wszystkich niezbędnych obszarach (tak nisko jak to możliwe). Silne przywództwo oznaczało tu również świadomych liderów, którzy znają mocne i słabe strony – własne i swojego zespołu - oraz są gotowi je rozwijać.

Działania w procesie

Proces działań rozwojowych rozpoczął się od jasnego określenia wizji: oczekiwanych zmian oraz kluczowych kroków do podjęcia. Obraz ten uzupełnił wyznaczony w procesie dialogu strategicznego profil kultury optymalnej dla całej organizacji. Optymalnej, czyli sprzyjającej realizacji celów biznesowych wynikających ze strategii organizacji. W kolejnym kroku sprawdzono jak aktualna kultura firmy wpisuje się w ten profil optymalny (realizując badanie kultury organizacyjnej w całej firmie). Dzięki badaniu organizacja poznała swoje „luki kulturowe”, czyli obszary wymagające działań i usprawnień. Na tej podstawie powstał kompleksowy plan działań rozwojowych.

Jednym z kluczowych elementów w tym planie był proces zastąpienia tradycyjnego systemu ocen okresowych, systemem bieżącej informacji zwrotnej. Feedback stał się narzędziem wykorzystywanym na co dzień, na każdym szczeblu organizacji. Mając na celu m.in. poprawę działania oraz zwiększanie zaufania w organizacji.

Dodatkowo, każdy z menedżerów otrzymał indywidualną informację zwrotną na temat tego, jak jego zachowania wpisują się w proces budowania optymalnej kultury – na ile go wspierają, a na ile hamują (dzięki badaniu Executive Match™*). Wzrost świadomości w zakresie mocnych stron i obszarów do rozwoju, indywidualne plany rozwojowe, a także szkolenia z zakresu Przywództwa Sytuacyjnego SLII®** i Power to Empower™*** wspierały menedżerów w systemowym procesie zmian. Działania rozwojowe obejmowały menedżerów wszystkich szczebli, z Zarządem włącznie.

Kultura organizacja – ale o co właściwie chodzi?

Bardzo dużo w całym procesie zmian zależało od komunikacji, która okazała się pewnym wyzwaniem. Jak bowiem w prosty i klarowny sposób wytłumaczyć pracownikom, co to tak naprawdę jest ta kultura organizacyjna, jak ją zmierzyć i jak z nią pracować. Wszyscy intuicyjnie czujemy, czym jest kultura organizacyjna, ale gdy przychodzi do definicji czy jej opisu, zaczynamy mieć trudności. Ważna więc była szeroka kampania informacyjna na temat projektu i jego założeń. Na każdym etapie działań starano się szczegółowo i transparentnie informować o przebiegu prac, w tym także o wynikach badania kultury. Pokazywano połączenia pomiędzy każdym działaniem a kulturą optymalną, podkreślając jak dana aktywność przybliża firmę do tego obrazu. Szczególną uwagą w komunikacji działań objęto grupę menedżerów. Ważne było bowiem zarówno dobre poinformowanie tej grupy, jak i przekonanie menedżerów do działań oraz zaangażowanie w rolę agentów zmiany.

Kluczowe czynniki sukcesu

Oprócz doskonałej komunikacji działań – intensywnej, transparentnej i pokazującej sens kolejnych aktywności, ważne dla sukcesu było również zaangażowanie Zarządu, który to był inicjatorem transformacji i od samego początku aktywnie uczestniczył we wszystkich podejmowanych działaniach. To nadało rangę całemu procesowi, jak również pozwoliło wprowadzać zmiany na wszystkich szczeblach organizacji. Kolejny czynnik sukcesu to konsekwencja w działaniu i realizacji zaplanowanych zmian, również tych odważnych i złożonych (jakim była przykładowo rezygnacja z tradycyjnych systemów ocen).

Efekty działań – co się zmieniło?

Choć projekt transformacji jeszcze trwa, to już dziś można zaobserwować kilka ważnych efektów. Dużą zmianą było odejście od systemu tradycyjnych ocen i wprowadzenie bieżącego feedbacku. Informacja zwrotna stała się narzędziem funkcjonującym na co dzień. Dzięki temu już co najmniej kilkanaście procesów udało się udoskonalić, a pracownicy mają poczucie większej otwartości i wzajemnego zaufania. To ważne, szczególnie w kontekście młodych pracowników, którzy stanowią coraz większy odsetek pracowników w organizacji. Zmienia się styl zarządzania liderów – przekazują coraz więcej odpowiedzialności pracownikom, mając więcej czasu na bieżące zarządzanie, a także na rozmowy ze swoimi pracownikami. Menedżerowie stają się liderami, budując kulturę sprawczości i przywództwa.

Przypisy:

*Badanie Executive Match™ to rodzaj badania typu 360 stopni, diagnozujący poziom indywidualnego dopasowania zachowań menedżerów do optymalnego profilu kultury organizacyjnej.

**Przywództwo Sytuacyjne SLII® pomaga menedżerom wypracować efektywną współpracę na linii pracownik – przełożony, dzięki umiejętności zastosowania właściwego stylu przywództwa i przeprowadzania pracowników przez kolejne etapy rozwoju.

***Program rozwojowy Power to Empower™ z jednej strony, oferuje menedżerom odkrywanie optymalnego sposobu podejmowania decyzji, pomiędzy dyrektywnością (Power), a dawaniem zespołowi swobody w podejmowaniu decyzji (Empower). Z drugiej rozwija u menedżerów zdolność (Power) do angażowania zespołów w procesy decyzyjne (to Empower), co ma wielką wartość, jako że większość menedżerów ma skłonność do nadmiernej dyrektywności.



Pozostałe wpisy:

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się