Gdy nie wszystko idzie dobrze, czyli różne przypadki zespołów


10 września 2019


Jako konsultanci i trenerzy House of Skills często jesteśmy zapraszani do procesów interwencji zespołowych, czyli sytuacji kiedy zespół nie działa efektywnie bądź inne trudne sytuacje mają w nim miejsce. Często wówczas korzystamy z naszego narzędzia jakim jest model Barwy zespołu™, aby zdiagnozować co nie działa i gdzie leżą przyczyny problemów.

Aby przybliżyć zastosowanie naszego modelu Barw zespołu™, poniżej opisaliśmy kilka wybranych historii zespołów, które mierzyły się z różnymi trudnościami.

Przypadek nr 1: To nie ja

W pewnym zespole programistów firmy typu software house, każdy z członków zespołu działał równocześnie w 2-3 zespołach projektowych realizujących zlecenia dla klientów. Pracy było sporo, a liczba zasobów, jak to zazwyczaj bywa, niewystarczająca. Zespół to doświadczeni eksperci, każdemu zależało na jak najlepszym wykonaniu swoich zadań i sukcesie projektów. Każdy z nich chciał również realizować ciekawe projekty i się rozwijać. Kwestie merytoryczne, projektowe były dla programistów ważniejsze niż ich naturalny zespół, czy lider, z którym nie mieli często okazji się widywać.

Jakie niefunkcjonalne syndromy można było zaobserwować w tym zespole:

  • Indywidualne działania, na rzecz realizacji własnych celów oraz projektów
  • Brak wsparcia siebie nawzajem, chęci udzielania pomocy
  • Brak poczucia przynależności do zespołu i poczucia „jesteśmy zespołem” (wątpliwości „po co ten zespół?”)
  • Brak postrzeganych korzyści indywidualnych z bycia częścią zespołu
  • Niechęć do brania udziału w spotkaniach zespołowych
  • Nieprzestrzeganie zasad zespołowych

Diagnoza wg modelu Barw zespołu™:

  • Brak jasno określonego „Kontekstu i Celu zespołu” (Po co ten zespół?)
  • Brak „Identyfikacji” z zespołem

Co w podobnej sytuacji możesz zrobić jako lider?

  • Zbuduj „twarde” podstawy do działania (Cel – po co ten zespół? Czego się od niego oczekuje? Jaka jest wartość zespołu dla firmy i dla jego członków?)
  • Zapewnij by wszyscy członkowie zespołu rozumieli cel istnienia zespołu oraz odnaleźli wartość z bycia członkiem zespołu dla siebie (możesz to zrobić poprzez wspólną pracę na warsztacie zespołowym oraz rozmowy indywidualne z członkami zespołu – poszukaj korzyści i sprawdź co jest atrakcyjne w tym zespole dla jego członków np. poczucie przynależności do stałej grupy dające bezpieczeństwo i wsparcie, atrakcyjność kompetencji / ekspertyzy jego członków, wspólnie spędzany czas, relacje, itd.; a następnie zastanówcie jak zadbać o te elementy w zespole / jak zapewnić ich realizację, by odpowiedzieć na potrzeby zespołu i poszczególnych osób)
  • Wypracuj wspólnie z zespołem zasady działania, które wspierać będą realizację celów zespołu (zarówno tych biznesowych, jak i tzw. miękkich) oraz potrzeby członków zespołu

Przypadek nr 2: Komfortowa codzienność

Zespół zarządzający pewnej firmy handlowej funkcjonował w swoim składzie już ponad 5 lat. W tym roku dołączyły do niego dwie nowe osoby, awansując wewnętrznie w organizacji. Liderem zespołu był doświadczony menedżer, który był bardzo zadowolony z wyników oraz relacji jakie panują w zespole. Brakowało mu jednak tego, czegoś – energii do działania, zaskakujących efektów, nowych pomysłów. Lider szukał sposobu, aby wznieść zespół na nowy poziom i zaskoczyć swoich szefów w Centrali firmy za granicą ponad przeciętnymi wynikami. Jego osobistą ambicją było nie tylko zrealizowanie postawionych celów, ale również rozpoczęcie działania na kilku nowych rynkach. Zespół jednak nie pałał energią do zmian, od lat przecież wszystko szło dobrze.

Lider zespołu wskazał na takie syndromy w zespole jak:

  • Brak gotowości do podejmowania nowych wyzwań
  • Niezgłaszanie i/lub odrzucanie nowych pomysłów czy usprawnień
  • Niechęć do zmian, opór przed tym co nowe
  • Nieangażowanie się w nowe, dodatkowe inicjatywy czy projekty
  • Wykonywania zadań tylko w wąskim wycinku swoich granic odpowiedzialności – niechęć do wychodzenia poza, patrzenia szerzej czy wspierania innych
  • Brak energii i zaangażowania członków zespołu

Diagnoza wg modelu Barw zespołu™:

  • Przywództwo
  • Niewystarczający Wysiłek i Odwaga

* Niewystarczająca Odwaga może również odnosić się do dysfunkcji „Unikania sporów” (za Lencionim), czyli niechęci do omawiania trudnych tematów. Odwaga jest niezbędna by toczyć w zespole energetyzujące konflikty, umożliwiające wypracowanie najlepszych dla zespołu rozwiązań.

Co możesz zrobić w podobnej sytuacji jako lider:

  • Przedstaw swoją wizję i cele zespołowi (pokaż sens i korzyści z Twojej wizji, wzbudź motywację do działania – poczucie sensu jest kluczowe dla wzbudzenia motywacji i postawy zaangażowania)
  • Przedyskutujcie obawy i zagrożenia członków zespołu związane z nową wizją, kierunkiem zmian, omówcie jak możecie sobie z nimi poradzić
  • Wspólnie z zespołem wypracujcie sposoby osiągnięcia nowych, ambitnych celów oraz wypracujcie plan działania
  • Utrzymuj zaangażowanie i monitoruj realizację ustalonych planów

Przypadek nr 3: Pokaż, co potrafisz

Pewien zespół z branży budowlanej w ciągu ostatnich 3 lat miał kilku szefów. Realizowane projekty nie przynosiły zysków, a nawet generowały straty. Sytuacja wymagała szybkiej, zdecydowanej interwencji. Nowy szef miał za zadanie doprowadzić do zmiany sytuacji i zwiększenia efektywności biznesowej zespołu. Po objęciu swojej pozycji szybko jednak miał się przekonać o wyzwaniach zastanej sytuacji… Pracownicy, po tylu zmianach poprzednich liderów, mieli przekonanie, „że nic się nie da zrobić”, towarzyszyło im poczucie tymczasowości, a na nowego Lidera patrzyli jak na kolejnego kandydata, który musi się zmierzyć z trudnościami („niejednego szefa i zmianę przeżyliśmy już w tym zespole…”).

Lider zaobserwował takie syndromy w zespole:

  • Podważanie decyzji lidera i niestosowanie się do ustaleń zespołowych
  • Nierealizowane cele zespołowe
  • Przyzwolenie na zachowania wykraczające poza granice profesjonalizmu (personalne docinki i dowcipy, naruszenia zasad i standardów jakości, nieefektywne spotkania, spóźnienia, czy niedotrzymywanie zobowiązań wobec siebie nawzajem)
  • Pojawiające się konflikty wewnątrz zespołu, czy poczucie niesprawiedliwości wśród członków zespołu

Diagnoza wg modelu Barw zespołu™:

  • Nieefektywne Przywództwo
  • Brak wypracowanych Norm zespołowych, Strategii jak działamy
  • Brak Rezultatów

W tym przypadku nie działają nie tylko mechanizmy współpracy zespołowej, ale przede wszystkim zespół nie realizuje swoich celów (Rezultaty). Uważnie trzeba się przyjrzeć się przede wszystkim “twardym” mechanizmom pracy zespołowej – czyli Strategii jak działamy, Ludziom i talentom – czy mamy wystarczające kompetencje w zespole, by dać radę, Normom – jakie zasady współpracy pomogą nam w realizacji celów. I wreszcie Przywództwo – lider musi zorganizować i pokierować tą pracą, być odważnym w nazywaniu zastanej sytuacji oraz konsekwentnym w działaniu.

Co możesz zrobić w podobnej sytuacji jako lider zespołu?

  • Zadbaj, by Twoja rola i odpowiedzialności była dobrze zrozumiana przez wszystkich członków zespołu (expose szefa może być tutaj niezbędne)
  • Nakreśl kierunek zmiany w zespole, nazwij wspólnie z zespołem to, co nie działa i jakich zmian potrzebujecie (w działaniu, w relacjach, etc.), aby odnosić sukces
  • Zacznij od „twardych” elementów tj. ustawienia celów i mechanizmów pracy zespołu (strategia działania), jednocześnie dbając o budowanie właściwego klimatu pracy zespołowej (zadbaj o normy komunikacji, bezpieczeństwo psychologiczne, zaangażowanie w działania, poczucie sprawiedliwości w zespole)
  • Weź odpowiedzialność za przewodzenie zespołowi w zmianie, za trudne decyzje i pokazuj to na co dzień w swoich działaniach (otwarcie i odważnie nazywaj zachowania, których nie akceptujesz, nazywaj swoje oczekiwania, doceniaj nowe sposoby postępowania i zmiany).

Powyższe przypadki zespołów to wybrane historie, a lista możliwych sytuacji jest znacznie dłuższa. Co więcej każdy zespół, to inna historia. Dlatego też warto każdemu zespołowi przyglądać się z otwartością i sprawdzać, co konkretnie w danym przypadku nie działa. Model Barw zespołu™, dzięki swojej kompleksowości, nie tylko pozwala na taką diagnozę, ale daje praktyczne wskazówki o co warto zadbać, by poprawić funkcjonowanie zespołu.



Tagi: , , , ,