Strefa wiedzy

Poker czy szachy? Wpływ emocji na proces negocjacji

Wyobraźmy sobie typową rozmowę negocjacyjną. Siedzisz przy stole z kolegą naprzeciwko dwóch Waszych partnerów negocjacyjnych. Od 15 minut rozmawiacie o sytuacji Waszych firm i kontekście negocjacji. Kolejne elementy Waszej rozmowy idą w dobrym kierunku, rozmowa wydaje się być partnerska. W końcu nadchodzi chwila zakotwiczenia rozmów, czyli „położenia na stole negocjacyjnym” pierwszej oferty. Siedząc spokojnie podnosisz głowę. Patrzysz partnerom w oczy i wypowiadasz (to, co mieliście ze swoim wspólnikiem ustalone i na wszystkie możliwe sposoby przeanalizowane) kwotę 37 tysięcy złotych za cały pakiet usług. Nastaje długa chwila milczenia. Widzisz, jak Wasi rozmówcy odchylają się do tyłu, patrzą na siebie wymownie, głęboko wzdychają, uśmiechają się pod nosem. To, co teraz zrobisz, będzie miało ogromny wpływ na dalszy przebieg rozmów.

Co byś pomyślał w takiej chwili? Może cena jest za wysoka? Czy ten uśmiech był ironiczny? Czy ich obraziłem? Dlaczego nic nie mówią?

Co byś poczuł? Niepewność? Strach? Obawę przed odrzuceniem oferty? Złość, że znowu będą stosować swoje standardowe triki? A może żal, ze podałeś za niską cenę?

Co byś zrobił?

W powyższej sytuacji wyraźnie widać kilka elementów naszego dialogu wewnętrznego, czyli negocjowania z samym sobą. Często w takiej sytuacji nie potrafimy chłodno i rzeczowo podejść do sprawy. Nadajemy interpretację swoim obserwacjom, a co za tym idzie odczuwamy najróżniejsze emocje.

Świadomość tego, czy potrafisz nie ulegać emocjom jest głównym czynnikiem sukcesu w negocjacjach. Twoja interpretacja zachowania rozmówcy może być błędna. Może nie chodzi o to, że rozmówca jest niezadowolony. Może właśnie doznał olśnienia i wpadł na genialną propozycję, którą z chęcią za chwilę przedstawi. Dlatego tak ważne jest, abyś wiedział kiedy coś interpretujesz i włączasz swoje projekcje, a kiedy świadomie kierujesz procesem negocjacji. Amerykański generał George Patton powiedział kiedyś „jeśli masz wygrać bitwę, musisz sprawić, że twój umysł będzie rządził twoim ciałem. Nigdy nie pozwól, aby ciało rządziło umysłem”.

Są dwa poziomy, na których możesz przyjrzeć się emocjom w negocjacjach: intrapersonalny (co przeżywasz, jak sobie z tym radzisz) oraz interpersonalny (w jaki sposób zarządzasz okazywaniem własnych emocji oraz jak reagujesz na emocje okazywane przez partnerów negocjacyjnych).W poniższym artykule zajmiemy się kilkoma stanami emocjonalnymi, które według nas są kluczowe dla skuteczności w negocjacjach: strachem, złością, radością/zadowoleniem. Poświęcimy też fragment zagadnieniu empatii, która jest umiejętnością pozwalającą na odczuwanie i zrozumienie stanów emocjonalnych drugiej strony.

Strach

Strach to poczucie zagrożenia w reakcji na bodźce czy też nowe sytuacje, które mogą mieć niepożądane skutki. Strach powoduje, że chcemy powrócić do strefy komfortu lub oddalić się z miejsca wydarzeń. Strach w negocjacjach pojawia się głównie wtedy, gdy czujemy się nieprzygotowani lub kiedy musimy negocjować z dużo silniejszym partnerem.

W negocjacjach bardzo ważna jest cierpliwość i wytrwałość, a w wyniku strachu bardzo często obniżamy swoje aspiracje, mamy tendencje do negocjowania z samym sobą oraz do szybkiego kończenia rozmów. Zaniepokojony negocjator składa mniej korzystne początkowe oferty, szybciej reaguje na wszystkie ruchy partnerów oraz ma większą skłonność do wczesnego kończenia negocjacji. Poza tym, zdenerwowanych ludzi łatwiej wykorzystać w czasie negocjacji, szczególnie jeśli druga strona wyczuje ich niepokój. Wytrawni negocjatorzy często celowo wywołują lęk w swoich partnerach.

Ważne jest, aby unikać uczucia niepokoju w czasie negocjacji. Lęk bywa często reakcją na nowe bodźce, więc im lepiej je poznasz, tym bardziej komfortowo i spokojniej będziesz się czuł. Ważna jest praktyka i bycie w różnych sytuacjach negocjacyjnych ponieważ dzięki temu nabywamy swobody wynikającej z faktu, że jest coraz mniej bodźców, które nas mogą zaskoczyć, a co za tym idzie niejednokrotnie wywołać nasz strach. W końcu negocjacje stają się bardziej rutynową czynnością i nie wywołują tak silnego lęku, co pozwala włączyć pozytywne i konstruktywne myślenie, polegające na bezustannym poszukiwaniu rozwiązań i koncentrowaniu się na wyzwaniu, a nie na zagrożeniu. Inną przydatną strategią zmniejszania niepokoju jest zatrudnienie do prowadzenia negocjacji zewnętrznego eksperta. Niezależni negocjatorzy są spokojniejsi, ponieważ mają większe umiejętności, proces negocjacyjny stanowi dla nich codzienność i nie są tak mocno osobiście zaangażowani w transakcję

Złość

Złość to emocja, której jako negocjator możesz doświadczać w wielu sytuacjach. Bywa, że definiuje się ją jako silną reakcję emocjonalną, u której podstaw leżą niezaspokojone potrzeby oraz postrzegana lub rzeczywista niemożność zaspokojenia ich. Możesz doświadczyć złości w przypadku poczucia utraty kontroli nad sytuacją, w której się znajdujesz i poczuciem braku wpływu. Negocjacje stwarzają wiele okazji do przeżywania złości: zachowanie partnera negocjacyjnego, jego twarde stanowisko i upór, agresywne komunikaty czy ataki personalne, temperament rozmówcy czy sposób prowadzenia przez niego rozmów. Powinieneś więc mieć świadomość tego, kiedy komunikowanie złości, czy to strategiczne (wynikające z zaplanowanego i świadomego działania) czy też behawioralne/spontaniczne (wynikające z rzeczywistego reagowania na bodźce zewnętrzne i w wyniku tego przeżywania emocji w procesie rozmów) może Ci przynieść korzyści w negocjacjach, a kiedy niesie ze sobą ryzyko negatywnych konsekwencji w obszarze korzyści rzeczowych i relacyjnych.

Mając do czynienia z rozzłoszczonym negocjatorem możesz czuć nasiloną chęć do dawania ustępstw. Możesz również nieświadomie zwiększać te ustępstwa zamiast, zgodnie ze sztuką negocjacji, je zmniejszać. W miarę postępowania negocjacji w wyniku takich działań nieświadomie osłabiasz swoją pozycję negocjacyjną, przez co końcowy wynik rozmów nie będzie dla Ciebie zadowalający.

To, że druga strona będzie okazywała gniew może również spowodować u Ciebie lęk przed wystąpieniem impasu lub też całkowitym zerwaniem rozmów. Inaczej mówiąc, możesz mieć wrażenie, że jeśli nie ulegniesz agresywnemu naciskowi drugiej strony, to rozmowy zostaną zerwane i wyjdziesz z niczym. Jako ludzie mamy naturalną tendencję do unikania ryzyka, co może powodować, że Twoje ustępstwa z zaplanowanych zmienią się w przypadkowe i oparte na reakcji odruchowej.

W sytuacji, gdy siadasz do stołu i masz świadomość, że Twoja pozycja negocjacyjna jest słaba, możesz się stać uległy wobec drugiej strony, która okazuje złość. Zwykle jest tak, że w przypadku negocjowania z partnerami nastawionymi życzliwie i pozytywnie będziesz potrafił lepiej bronić swoich interesów i nie ulegać tak łatwo, jak może to mieć miejsce z partnerami rozzłoszczonymi.

Nie musisz się natomiast obawiać złości drugiej strony, gdy wiesz, że Twoja pozycja negocjacyjna jest silna lub jako taką ją postrzegasz. Wpływa to również na to, jak Twoją siłę postrzega druga strona. Jest wtedy bardzo prawdopodobne, że złość drugiej strony nie będzie miała wpływu na Twoje decyzje. Pytanie jakie powinieneś sobie w tych sytuacjach zadać to, czy Twoje posunięcia w rozmowach wynikają ze strategii, czy z nieuświadomionego lęku przed złością drugiej strony, który wpływa na osłabianie twojej pozycji negocjacyjnej?

Złość drugiej strony będzie również grała ważną rolę w sytuacji, gdy nie masz BATNY (BATNA - Best Alternative To A Negotiated Agreement). Narażasz się wtedy na ryzyko swoich pojednawczych reakcji i postaw, a to może ponownie osłabić ochronę twoich interesów. Mając słabą alternatywę do zakończenia rozmów bez porozumienia możesz odczuwać nasiloną potrzebę oddawania więcej stronie rozzłoszczonej niż stronie okazującej zadowolenie.

W badaniach widać, że okazując złość możesz negatywnie wpłynąć na wysokość swojej „wypłaty”, czyli na wynik ekonomiczny rozmów, gdyż druga strona, jako adresat Twojej złości będzie niechętna do wypłaty Tobie, jako negocjatorowi „negatywnemu”. Efekt ten będzie się nasilał jeśli Twój partner negocjacyjny będzie miał silną pozycję negocjacyjną budowaną na przykład dzięki swojej silnej BATNIE.

Jeśli już zamierzasz wykorzystać złość w komunikacji podczas negocjacji, to żeby wzmocnić swoją siłę powinieneś kierować ją na ofertę drugiej strony, a nie bezpośrednio na osobę. Jeśli skierujesz ją na osobę to możesz spowodować, że rozmowy zdominuje postawa rywalizacyjna zamiast tej zorientowanej na współpracę i porozumienie.

Radość i zadowolenie

Radość to stan emocjonalny będący wyrazem spełnienia i zaspokojenia potrzeb, to synonim szczęścia i wskaźnik przeżywanej satysfakcji. Jako emocja w negocjacjach bywa bardzo przydatna, ale może również powodować sytuacje utrudniające Ci osiągnięcie dobrego wyniku lub umożliwienia drugiej stronie wyjścia z rozmów z satysfakcją.

Niektóre badania pokazują, że okazując zadowolenie w odpowiednich momentach negocjacji masz większą szansę na osiągnięcie lepszego wyniku. Zadowolenie okazywane w środkowym etapie negocjacji, gdzie strony wspólnie pochylają się nad wypracowaniem możliwości wzajemnie korzystnego porozumienia, może wpływać pozytywnie na twoje szersze spojrzenie i umiejętność dostrzegania wielu alternatyw. „Dzięki takiemu podejściu możesz być też gotów do proponowania większej ilości rozwiązań pakietowych (Thompson 1998, str. 178-182, cytat za Willemem Mastenbroekiem), co również będzie wpływało na siłę Twojej pozycji negocjacyjnej i budowało Twój wizerunek jako elastycznego analityka problemu leżącego „na stole”.

Ponadto, dzięki pozytywnemu nastawieniu i wysokiemu poziomowi odczuwanego zadowolenia może być Ci łatwiej wymieniać informacje, dzięki czemu zwiększysz szansę tego, że dostrzeżesz rozwiązania integrujące. Wzrośnie Twoja kreatywność, która ponownie przełoży się na siłę w rozmowach.

Okazywanie radości i zadowolenia niesie również ryzyko. Te emocje w pierwszej fazie negocjacji, gdzie występuje wysokie prawdopodobieństwo siłowej wymiany stanowisk negocjacyjnych może spowodować, że osłabisz swoją siłę. Dzieje się tak dlatego, że sygnały zadowolenia są odbierane przez drugą stronę jako informacja o tym, że nie osiągnąłeś jeszcze swojego minimum, co zachęca do dalszego naciskania na Ciebie i zmuszania Cię do dawania ustępstw. Twój partner może również odebrać Twoje zadowolenie jako słabość i chcieć ją wykorzystać (Van Kleef i inni 2004, 2010).

Okazywanie wysokiego poziomu satysfakcji w fazie domykania negocjacji, gdy doprecyzowujemy ostateczne ustalenia dla obu stron również może mieć negatywny wpływ na rozmowy. Występuje wtedy ryzyko pojawienia się podejrzliwości drugiej strony co do wypracowanych dla niej korzyści. Zbyt ostentacyjne zachowanie, czy wręcz otwarte okazywanie radości może być odebrane przez drugą stronę jako sygnał, że została wywiedziona w pole, i że mogła uzyskać lepszy wynik. W takich sytuacjach Twoi partnerzy negocjacyjni mogą zareagować bardzo emocjonalnie i w ostatniej chwili wycofać się z ustaleń lub nawet z rozmów, co z kolei spowoduje, że będziesz musiał poszukać sposobu na wyjście z impasu i rozpocząć część już wykonanej pracy ponownie.

Według Willema Mastenbroeka, skuteczny negocjator to taki, który posiada umiejętność poruszania się pomiędzy „dobrym nastrojem w celu budowania atmosfery twórczego myślenia i złością w celu zakomunikowania swojej stanowczości”, jeśli chodzi o zabezpieczenie własnych interesów. Tak więc nieustanny taniec i balansowanie pomiędzy tymi emocjami powinno być Twoją kluczową umiejętnością.

Empatia

Empatia to zdolność odczuwania stanów psychicznych innych osób, umiejętność przyjęcia ich sposobu myślenia i spojrzenia z ich perspektywy.

Dobry negocjator jest empatyczny, ale w ograniczonym zakresie. Empatia pozwala mu zrozumieć pozycję partnerów negocjacyjnych, właściwie zinterpretować ich postawę, wziąć pod uwagę ich oczekiwania i potrzeby.

Nigdy jednak negocjując nie można pozwolić sobie na odczucie współodpowiedzialności za trudną sytuację drugiej strony czy wewnętrznego zobowiązania do pomagania. Wówczas bowiem te, rzecz jasna bardzo szlachetne odczucia, zaburzą naszą zdolność do wynegocjowania najlepszego dla nas rozwiązania. Okazuj partnerom w negocjacjach szacunek. Na okazywanie współczucia podczas negocjacji nie ma miejsca.

Do efektywnego budowania Twojej siły w negocjacjach potrzebujesz takich elementów jak silna BATNA. Niemniej jednak na pewno jesteś w stanie przypomnieć sobie negocjacje, gdy nawet BATNA nie uchroniła Cię przed wejściem w impas. Jeśli powodem tego impasu były emocje drugiej strony lub brak zadowolenia z wypracowanego rozwiązania, czy też sztywne stanowisko dotyczące jednej z dyskutowanych kwestii, z pomocą mogła Ci przyjść empatia.

Stosując empatię jako umiejętność spojrzenia na zagadnienie ze strony Twojego partnera (czy to pod kątem jej emocji, stanowiska, czy braku satysfakcji z rozwiązania) zyskasz możliwość lepszego zrozumienia przeszkód widzianych przez drugą stronę jako stojących na drodze do porozumienia. Dzięki temu wzmocnisz swoją siłę i otworzysz się na rozwiązania, których do tej pory mogłeś nie zauważać.

W dawaniu empatii chodzi o to żebyś zrozumiał osobę mówiącą i jej potrzeby. Powinieneś skupiać się na tym, co jest w niej, podążać za tym, co mówi zamiast kierować rozmowę w kierunku, który jest dla Ciebie wygodny. Dzięki empatii nawiążesz bliższy kontakt z tym, co jest żywe w drugim człowieku i pogłębisz swoje rozumienie sytuacji. Co więcej, jest duża szansa na to, że dzięki temu będziesz potrafił lepiej zinterpretować interesy drugiej strony, co ponownie wzmocni Twoją siłę.

Dając empatię powstrzymaj się od dawania rad, mówienia o sobie, upewniania, objaśniania czy poprawiania rozmówcy. Daj drugiej stronie czas i przestrzeń, słuchaj i pytaj. Pamiętaj, że okazywanie empatii to przede wszystkim zrozumienie drugiej strony i nie oznacza, że zgadzasz się z jej stanowiskiem, czy je przyjmujesz.

Na koniec kilka zaleceń Willema Mastenbroeka, które zwiększą prawdopodobieństwo świadomego zarządzania emocjami Twoimi oraz Twoich partnerów w procesie negocjacji:

  • Bądź w nieustannym kontakcie ze swoimi odczuciami.
  • Bądź uważny na sygnały emocjonalne swoje i innych.
  • Obserwuj sygnały wysyłane przez innych i próbuj je klasyfikować na przykład jako rozzłoszczenie, strach, gniew, pewność siebie, zmieszanie / zdezorientowanie.
  • Zastanawiaj się z czego mogą się brać uczucia Twoje i drugiej strony.
  • Dozuj mówienie o emocjach i nie wybuchaj. Jeśli już zdecydujesz się mówić o emocjach to zrób to w sposób rzeczowy.

Bibligrafia

"The Interpersonal Effects of Anger and Happiness in Negotiations” Gerben A. van Kleef, Carsten K. W. De Dreu, and Antony S. R. Manstead, University of Amsterdam

"Emotion in Conflict and Negotiation: Introducing the Emotions as Social Information (EASI) Model” Gerben A. Van Kleef University of Amsterdam, The Netherlands

„Getting to Yes with yourself” Ury, William

„Negotiating as emotion management” Mastenbroek, William



Pozostałe wpisy:

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się