Co lider powinien wiedzieć o różnicach między pokoleniami?


22 kwietnia 2016


Zachęcamy do przeczytania artykułu Gusa Jaramillo, specjalisty ds. kształcenia i wydajności w The Ken Blanchard Companies, który w bardzo przystępnej formie pokazuje, co dzisiejsi liderzy powinni wiedzieć o różnicach między pokoleniami.

Co lider powinien wiedzieć o różnicach między pokoleniami?

Główną ideą szerzoną od dawna przez zwolenników zmian w środowisku pracy jest dążenie do równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Na przestrzeni lat koncepcja ta doprowadziła wprawdzie do pewnych reform, nie zaspokoiła jednak pewnej uniwersalnej potrzeby. Równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym zakłada bowiem sztuczną odrębność obu tych sfer. W praktyce często oznacza to, że o godzinie 17.00 kończy się dzień pracy, a zaczyna życie osobiste; i na odwrót, życie prywatne kończy się o godzinie 9.00 rano z chwilą rozpoczęcia pracy.

Nie jest więc zaskoczeniem, że przedstawiciele pokolenia milenium, tacy jak Nawal – beztroska, radosna, bez ograniczeń – poszukują innego stylu pracy. Nawal jest specjalistką HR w LinkedIn, ale tytuł ten zastępuje innymi określeniami: cheerleaderka LinkedIn, zabiegana mama czy strażnik morale. Jednak odejście przez Nawal od konwencji nie oznacza, że nie jest oddana swojej pracy, organizacji czy – co najważniejsze – ludziom, z którymi pracuje i którym służy wsparciem. Wręcz przeciwnie.

Padnie pytanie: „I co w tym niezwykłego, że ktoś używa zabawnych określeń dla swojej pracy?”. Otóż chodzi tu o psychologiczne nastawienie pokolenia milenium i sposób, w jaki postrzega ono pracę jako element własnego rozwoju. Młoda specjalistka Nawal oczekuje opcji – elastyczności, różnorodności zadań i niezależności działania. Nie jest zainteresowana przestronnym wygodnym biurem odciętym od energii i życia wewnątrz LinkedIn. Przeciwnie, chce czuć tętno i gwar organizacji. W zamian za pasję i zaangażowanie, jakie wkłada w wykonywaną pracę, oczekuje jednej bardzo konkretnej możliwości: kontrolowania własnego czasu. A kto może wiedzieć lepiej niż Nawal, kiedy pracuje jej się najlepiej? Wie to tylko ona i pragnie tę wiedzę wykorzystać.

Wyniki jednego z badań wskazują, że 63% respondentów uważa pracę w godzinach od 9.00 do 17.00 za „przeżytek”. Koncepcja pracy w stałych godzinach wywodzi się z czasów rewolucji przemysłowej. Została wprowadzona w 1916 r. w Stanach Zjednoczonych przez prezydenta Wilsona, a następnie rozpowszechniona przez Henry’ego Forda po uruchomieniu przez niego pierwszej linii montażowej. Choć w dzisiejszej Ameryce prawie wszystkie inne aspekty pracy uległy zmianie, stałe godziny pracy pozostają standardem. Mamy więc do czynienia z pracownikami XXI wieku, którzy funkcjonują według schematu tygodnia pracy pochodzącego z przełomu XIX i XX w.

Jedynie 57 procent przedstawicieli pokolenia powojennego wyżu demograficznego uważa, że może osiągnąć sukces zawodowy, a jednocześnie zachować równowagę pomiędzy pracą a życiem osobistym. Rozbieżności w sposobie myślenia różnych pokoleń sprawiają, że kierownictwo powinno być bardziej elastyczne, by mogło odpowiadać potrzebom pracowników, którzy mu podlegają.

Jednym z największych wyzwań dla dzisiejszych liderów jest zintegrowanie pokolenia milenium oraz młodszych przedstawicieli pokolenia X z dobrze ugruntowaną kulturą pokolenia powojennego wyżu demograficznego („baby boomers”). Wywodzi się z niego większość obecnych liderów korporacji. Sprawują władzę, kontrolę, podejmują decyzje i to głównie oni kształtują kulturę organizacji. W sytuacji, w której 51 procent zatrudnionych z pokolenia milenium zajmuje obecnie kierownicze stanowiska na pewnych szczeblach, istnieje potrzeba dyskusji dla lepszego zrozumienia rażącego kontrastu pomiędzy sposobem postrzegania pracy przez różne grupy wiekowe. Wartości i doświadczenie, jakie wnoszą przedstawiciele młodszych pokoleń, są niekiedy postrzegane jako odmienne lub nawet radykalne, ale młodzi pracownicy pragną po prostu środowiska zawodowego, które będzie odpowiadać sposobom ich pracy.

Pokolenie milenium nie jest jednak jedyną grupą specjalistów o większych oczekiwaniach wobec pracy. Ich potrzeba niezależności jest właściwa dla pracowników w każdym przedziale wiekowym i z różnym doświadczeniem zawodowym. Badanie poświęcone motywacji i niezależności wskazuje, że niezależnie od wieku pracownicy, którym powierzono odpowiedzialność, doceniają ją i osiągają lepsze wyniki. Pokolenie milenium po prostu głośno o tym mówi.

Niektórzy przedstawiciele wcześniejszych pokoleń poddają się zmianom w środowisku pracy i są skłonni do pracy w nadgodzinach. Wyważenie czasu pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym najwięcej problemu sprawia natomiast pokoleniu powojennego wyżu demograficznego. Z badań wynika, że jedynie 57 procent przedstawicieli tej generacji uważa, że może „osiągnąć sukces zawodowy, a jednocześnie zachować równowagę pomiędzy pracą a życiem osobistym”. Sytuacja wygląda inaczej w przypadku przedstawicieli pokolenia X (63 procent) i milenium (66 procent). Baby boomers przyjmują tradycyjne podejście do działalności biznesowej, powielając schemat: „przychodź pierwszy, pracuj ciężko, dobrze wyglądaj, wychodź ostatni”. Te rozbieżności w sposobie myślenia różnych pokoleń sprawiają, że kierownictwo powinno być bardziej elastyczne, by mogło odpowiadać potrzebom pracowników, którzy mu podlegają.

Pokolenie milenium dąży do zmiany ogólnego sposobu postrzegania pracy w środowisku zawodowym. Nie podejmuje próby równoważenia sfery zawodowej i prywatnej, ale po prostu łączy je ze sobą. Pokolenie to akceptuje taką zmianę podejścia i dostosowuje je do aktualnych warunków pracy. Jest to nastawienie „elastyczne z założenia”. Taki styl pracy sprzyja pełnemu zintegrowaniu życia osobistego i zawodowego: 100 procent pracy i 100 procent życia prywatnego.

W podejściu stawiającym na elastyczność i niezależność pracownikom powierza się zarządzanie ich własnym czasem i pracą, co pozwala im decydować, czy zostają dłużej w pracy, by skończyć projekt, czy też wychodzą kilka godzin wcześniej w piątek, by odwiedzić rodzinę. Nie ma przy tym podziału na życie zawodowe i prywatne, sytuacje formalne i nieformalne, a wszystko skupia się na indywidualnych potrzebach pracownika. Pracodawca, który przyjmuje taki elastyczny styl pracy, wysyła pracownikowi komunikat: „Zatrudniliśmy cię, ponieważ sprawdzasz się w tym, co robisz, i pozwolimy ci robić to dalej”. Pracownik natomiast czuje, że może pozostać sobą niezależnie od tego, czy jest w pracy, w domu, na basenie czy na spotkaniu z klientem. Nie tyle wkłada w pracę całego siebie, co po prostu pozostaje sobą zawsze i we wszystkich aspektach.

„Zatrudniliśmy cię, ponieważ sprawdzasz się w tym, co robisz, i pozwolimy ci robić to dalej”. Pracownik czuje, że może pozostać sobą niezależnie od tego, czy jest w pracy, w domu, na basenie czy na spotkaniu z klientem.

Przykładem organizacji, która w pełni przyjęła elastyczny styl pracy, jest Google, słynąca z umieszczonej w budynku firmy zjeżdżalni – która nie służy jedynie celom wizerunkowym, ale jest faktycznie używana przez pracowników. Firma wprowadza aspekty życia prywatnego do środowiska pracy, oferując leżanki do drzemki, stoliki i krzesła do zjedzenia obiadu oraz darmowe posiłki. Przełamanie schematu pracy od 9.00 do 17.00 sprzyja dodatkowo tworzeniu radosnego i pozytywnego środowiska – a to lubią wszyscy. Z badania przeprowadzonego niedawno przez Accenture wyłania się następujący obraz przedstawicieli pokolenia milenium: „60 procent absolwentów uczelni z 2015 roku oraz 69 procent absolwentów z lat 2013 i 2014 woli pracować dla firmy, która oferuje niższe wynagrodzenie, ale w której panuje pozytywna atmosfera społeczna”. Zrozumienie sposobu myślenia pokolenia milenium jest pomocne przy rekrutacji, mentoringu oraz pozwala utrzymać pogodnych i bystrych młodych ludzi w firmie.

W praktyce wiele organizacji w intuicyjny sposób odpowiada na potrzebę elastyczności, tworząc zespoły projektowe. Praca oparta na projektach charakteryzuje się zwykle wyraźnymi długoterminowymi oczekiwaniami i wysoką odpowiedzialnością. Polega na wykonaniu zadania X w terminie Y. Tutaj nie ma przerwy na lunch punktualnie i wyłącznie o 12.00, bo inaczej należy się liczyć z konsekwencjami. Dzięki takiemu podejściu pokolenie milenium, a także inne pokolenia uzyskują niezależność w efektywnym zarządzaniu własnym czasem, realizując jednocześnie powierzone im zadania. Niektórzy zabierają pracę do domu lub pracują do późna w nocy, inni wolą od czasu do czasu skorzystać z wolnego dnia. Jednak w ogólnym rozliczeniu, jeśli cele projektu zostały wyznaczone zgodnie z metodą SMART i jego wizja jest przejrzysta, wszyscy wykonają swoją pracę na czas.

Armia Stanów Zjednoczonych od pewnego czasu korzysta już z takiego właśnie modelu pracy i okazuje się, że jest to jedno z najbardziej efektywnych i elastycznych rozwiązań, jakie kiedykolwiek wypracowano. W ciągu 72 godzin cały batalion jest w stanie się sformować i przygotować do rozmieszczenia w innym kraju, przy zachowaniu pełnej operacyjności i zdolności do wykonania każdej misji. Niemniej elastyczny model pracy nie w każdym przypadku jest realną opcją dla organizacji. Firmy o klasycznym modelu organizacyjnym charakteryzowały się wysokim stopniem zhierarchizowania, w którym pewne informacje były dostępne tylko dla najwyższego kierownictwa i gdzie funkcjonował sposób myślenia: kto ma wszystkie informacje, ten ma władzę. Pracownicy polegali więc głównie na kierownictwie wyższego szczebla, wykonując polecenia bez zrozumienia ich szerszego kontekstu.

Taka ideologia nadal jest obecna w niektórych organizacjach, przy czym nadal może przynosić zysk i budować sukces firmy. Nie jest natomiast atrakcyjna dla młodszych pokoleń, które poszukują dynamicznych, lecz bardziej swobodnych organizacji, oferujących niezależność i elastyczność, bo takie uznają za postępowe i przyszłościowe.

Pracownicy z pokolenia milenium preferują także styl zarządzania, w którym nie ingeruje się w ich pracę, póki wiedzą, co robią. Gdy jednak nie mogą sobie poradzić, szukają pomocy do skutku. Chcą, aby pozwolono im ciężko pracować według ich własnego harmonogramu, ale nie zostawiać ich samym sobie, gdy potrzebują wsparcia. Elastyczne podejście do pracy nie powstało przypadkowo. Jest wynikiem lat poszukiwań różnych metod, które pozwoliłby na stworzenie bardziej pozytywnego, produktywnego i skoncentrowanego na ludziach środowiska pracy. Jego ramy tworzą, między innymi, coaching skoncentrowany na mocnych stronach, psychologia pozytywna i wirtualne przestrzenie pracy. Pokolenie milenium bowiem przede wszystkim wierzy, że organizacje powinny się skupiać na ludziach i celach, a nie na zwiększaniu zysków, polityce biura czy planach korporacyjnych. Inaczej ujmując, przedstawiciele tego pokolenia porzucili podejście do pracy oparte na systemach i procesach na rzecz podejścia dostosowanego do indywidualnych potrzeb, w którym najważniejszy jest człowiek.

Przywództwo skoncentrowane na ludziach jako metoda obejmująca wszystkie pokolenia stworzyło podstawy do dalszego rozwoju obecnego środowiska pracy. To coś więcej niż tylko koncepcja czy filozofia – to praca przyszłości. Zmiany już się dokonują. Jednak czy jest to pokolenie milenium, pokolenie X, baby boomers, czy cicha generacja, zrozumienie wartości, jakimi kierują się przedstawiciele każdego z nich może w znacznym stopniu ułatwić zaspokojenie potrzeb wszystkich pracowników.

O autorze:
Gus Jaramillo jest specjalistą ds. kształcenia i wydajności w Ken Blanchard Companies, gdzie zajmuje się wewnętrznymi szkoleniami, rozwojem liderów i wdrażaniem pracowników. Specjalizuje się głównie w rozwoju przywództwa, kształceniu i szkoleniach oraz publikuje teksty poświęcone prześladowaniu w miejscu pracy. Ma stopień kapitana rezerwy, który uzyskał po odbyciu służby w Siłach Specjalnych jako członek wywiadu wojskowego w Afganistanie. Obecnie świadczy usługi wywiadu gospodarczego dotyczącego krajów Bliskiego Wschodu. Jest także w trakcie przewodu doktorskiego na kierunku psychologia przemysłowa i organizacyjna, a ostatnio uzyskał tytuł jednego z młodych liderów kształcenia – „30 Under 30 Learning Leader” – na konferencji Elliott Masie’s Learning Conference w 2014 r.



Tagi: , ,