Co łączy teorię złożoności i współczesnego menedżera?


20 września 2018


Ostatnie dekady to czas wielkiego przełomu. Na naszych oczach narodziła się i rozwinęła teoria złożoności, która znalazła zastosowanie w wielu dziedzinach, m.in. matematyce, biologii, ekonomii i socjologii. Stephen Hawking nazwał cały XXI w. wiekiem złożoności. Co wspólnego mają te przełomowe odkrycia z zarządzaniem i jak istnienie teorii złożoności przekłada się na codzienność współczesnego menedżera?

Dzisiejsze organizacje są w większości społecznymi złożonościami, zarządzanie którymi powinno skupiać się nie na zyskach, ale przede wszystkim na ludziach oraz relacjach między nimi. Patrzenie na biznes w takich kategoriach wymaga od pracowników ciągłej współpracy, zaufania, wzajemnego motywowania i wzrastania. Wprowadza myślenie o organizacji jako o żywym systemie, a nie maszynie i sprawia, że zarządzanie potrzebuje nowego spojrzenia.

W odpowiedzi na wymienione wyzwania pojawia się model zarządzania 3.0, a wraz za nim kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile.

Co to jest Agile?

Kiedy ludzie zaczynają zgłębiać zagadnienie Agile, spodziewają się opisu konkretnych narzędzi i technik. Często bywają zaskoczeni, że Agile to znacznie więcej niż tylko zbiór praktyk. To sposób myślenia o zarządzaniu złożonymi przedsięwzięciami, od konkretnych projektów po całe organizacje. To praktyczny przejaw zdrowego rozsądku w dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się świecie. Agile stawia nie tyle na procedury i umiejętność reagowania na zmiany, ile na ludzi, relacje z klientem, rezultaty. Pojęcie Agile wywodzi się ze środowiska programistów, którzy w tzw. Manifeście Agile określili nowe metody wytwarzania oprogramowania (agilemanifesto.org).

Czym jest Manifest Agile?

Dokument został opracowany w 2001 r. w ośrodku wypoczynkowym Snowbird w USA przez grupę zwolenników nowego podejścia do wytwarzania oprogramowania, które jest alternatywą wobec tradycyjnego spojrzenia. Manifest opisuje cztery podstawowe wartości i zasady Agile:

  1. Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia.
  2. Działające oprogramowanie ważniejsze od szczegółowej dokumentacji.
  3. Współpraca z klientem istotniejsza od negocjacji umów.
  4. Reagowanie na zmiany ważniejsze niż trzymanie się założonego planu.

Jakie uniwersalne treści zawiera manifest? Co mogą z niego zaczerpnąć menedżerowie, kierownicy i liderzy zespołów? Gdzie warto szukać inspiracji?

Inspiracja 1. Ludzie ważniejsi od procedur i procesów

Zgodnie z założeniami zwinnego zarządzania ludzie są niepowtarzalni, a ich największa wartość leży w interakcjach i współpracy między nimi. Nikt nie narzuca zespołom sposobu pracy. Przyjmuje się, że pracownicy mają odpowiednie kompetencje, w związku z czym wezmą odpowiedzialność za rezultaty i wykonają zadanie jak najlepiej. Praktycy Agile wzywają do tworzenia i utrzymywania ważnych więzi z pracownikami, podkreślając, że jest to fundament innowacyjności i efektywności wielu odnoszących sukcesy organizacji. Jeśli chcesz, żeby ludzie lubili ze sobą pracować, organizuj nieformalne spotkania, stwarzaj okazję do rozmów, wspólnego chodzenia na kawę, jedzenia lunchu. Koncepcja samozarządzających zespołów jest dość odważna i z pewnością wymaga odpowiedniego środowiska oraz grupy wykwalifikowanych specjalistów. To, co jednak wydaje się najważniejsze, to rzeczywistość, w której szef ufa pracownikom, a oni jemu.

Dlaczego warto? Takie podejście jak żadne inne odpowiada na najczęściej deklarowaną dziś przez pracowników potrzebę autonomii i samorealizacji, wzmacnia wewnętrzną motywację pracowników do pracy, co z dużym prawdopodobieństwem przełoży się na zaangażowanie i efektywność.

Inspiracja 2. Współpraca z klientem istotniejsza od negocjacji umów

Agile zakłada, że zespół projektowy pracuje z klientem ramię w ramię, co nie tylko rozwija partnerskie relacje, ale też podkreśla profesjonalizm zespołu. Wspólna praca w trakcie realizacji projektu umożliwia transparentność (wszystko jest jawne) oraz prowokuje tak bardzo cenioną wymianę informacji zwrotnej. Stwarza szansę, aby wspólnie z klientem ustalać pożądane efekty, rezultat prac i redefiniować założenia na bieżąco, jeśli zajdzie taka potrzeba. Testowanie i wprowadzanie poprawek może oszczędzić sporo czasu i pozwoli uniknąć błędów, co finalnie będzie miało wpływ na zadowolenie klienta i satysfakcję pracowników. Partnerskie relacje i zaufanie doceni większość klientów. Po raz kolejny bliskość i otwartość w relacjach są wartościami nadrzędnymi.

Inspiracja 3. Reagowanie na zmiany ważniejsze niż trzymanie się założonego planu

To przede wszystkim elastyczność i umiejętność doboru wiedzy w trakcie realizacji projektu czy zamówienia dla klienta. Ale nie tylko ‒ organizacja jest postrzegana przez praktyków Agile jako żywy system, zatem wymaga ciągłych zmian i ulepszeń. Przyczynianie się do wzrostu pojedynczych ludzi, zespołów, a w rezultacie organizacji to coś więcej niż budowanie, bo jak mówi Jurgen Appelo, autor książki Zarządzanie 3.0[1], budować można drogi, natomiast aglomeracje się rozwija. Praktyczną wskazówkę, jak odpowiedzieć na to wyzwanie, daje koncepcja Scrum mająca zastosowanie podczas realizowania projektów w oparciu o metodyki Agile.

Czym jest Scrum?

Scrum[2] definiuje ogólne reguły postępowania, które umożliwiają ciągłe doskonalenie produktu, środowiska i zespołów. Scrum był używany do rozwijania oprogramowania, sprzętu, sieci zintegrowanych usług i pojazdów. Znalazł zastosowanie w szkolnictwie, administracji publicznej, marketingu, zarządzaniu operacjami w organizacjach – praktycznie w każdej sferze codziennego życia. Obecnie wykorzystywany jest w rozwoju produktów, usług i w zarządzaniu organizacjami. Opiera się na trzech filarach: przejrzystości, inspekcji i adaptacji.

  • Przejrzystość to między innymi posługiwanie się wraz z klientem i zespołem tym samym językiem, co powoduje, że zarówno realizujący, jak i odbiorcy pracy mają wspólnie zdefiniowany rezultat i tak samo rozumieją efekt końcowy.
  • Inspekcja sprawdza postępy na drodze do osiągnięcia celu.
  • Adaptacja to antycypacja nieprzewidywanych zdarzeń i nanoszenie poprawek na bieżąco.

 Co w praktyce oznacza Scrum i jak go wykorzystać w pracy menedżera?

  • Wspólne wartości. Członkowie zespołu wzajemnie respektują swoje prawo do bycia niezależnymi, kompetentnymi ludźmi. Pracują w oparciu o 5 wspólnych wartości: zaangażowanie, odwagę, skupienie, otwartość i poszanowanie.
  • Określony czas na realizację zadania. Sercem Scruma jest Sprint ‒ czas (od tygodnia do miesiąca), podczas którego produkt jest ukończony, gotowy do użycia i wydania. Zasada ta pozwala na zastanowienie się, co jest do zrobienia, i rzetelne rozplanowanie prac zespołu w czasie potrzebnym na rzeczywistą realizację zadania, co przyczynia się do wzrostu efektywności.
  • Planowanie pracy. Planowanie Sprintu jest ograniczone czasowo. Jeżeli prace nad realizacją zadania mają potrwać miesiąc, planowanie wynosi maksymalnie 8 godzin; jeśli termin realizacji jest krótszy, czas przeznaczony na planowanie zmniejsza się proporcjonalnie. Podczas planowania określane są: cele Sprintu i sposoby pracy.
  • Organizacja spotkań i pracy w trakcie realizacji zadania. Daily Scrum – codzienne, maksymalnie 15-minutowe spotkania, których celem jest zaplanowanie kolejnych 24 godzin. Bardzo praktyczne również w przypadku zespołów rozproszonych ‒ mogą odbywać się zdalnie. Częste, krótkie spotkania poprawiają komunikację, eliminują inne niepotrzebne spotkania, identyfikują i usuwają przeszkody, sprzyjają szybkiemu podejmowaniu decyzji i podnoszą poziom wiedzy zespołu. Dla zwiększenia efektywności pracownicy spotykający się w biurze uczestniczą w spotkaniu na stojąco. Pytania, które warto zadać podczas codziennej porannej odprawy:
    • Co zrobiłem wczoraj, co pomogło mi lub zespołowi przybliżyć się do osiągnięcia celu?
    • Co zrobię dzisiaj, co pomoże mi lub zespołowi przybliżyć się do osiągnięcia celu?
    • Czy widzę jakiekolwiek przeszkody mogące uniemożliwić mi lub zespołowi osiągnięcie celu?
  • Przegląd i podsumowanie prac. Retrospektywa Sprintu – spotkanie zespołu pod koniec czasu przeznaczonego na wykonanie zadania. Celem retrospektywy jest zidentyfikowanie, co się działo, jak przebiegały prace, co wspierało, a co przeszkadzało, i ustalenie dalszych planów. To także ponowne omówienie, czym jest ukończone zadanie. Spotkanie nie powinno trwać dłużej niż 3 godziny. Dla menedżera i jego zespołu to dobrze wykorzystany czas. Podsumowanie i zebranie wniosków na przyszłość dodatkowo scala zespół, cementuje współpracę, pozwala ludziom zobaczyć sens ich pracy, rozwija wiedzę i doświadczenie.

Czy dzisiejszy świat potrzebuje zwinnych menedżerów?

W tym miejscu przychodzi mi na myśl fragment książki Po drugiej stronie lustra Lewisa Carrolla, w którym to Czerwona Królowa daje radę Alicji: „Aby pozostać w tym samym miejscu, trzeba biec, ile sił”. Myślę, że obecne czasy skłaniają do tego, abyśmy wciąż byli w ruchu, a ciągły bieg może wymagać od nas dobrej kondycji i zwinności, w czym mogą wesprzeć nas niektóre praktyki Agile. Wszystko to jednak wymaga bardzo dobrej organizacji pracy własnej (umiejętności zarządzania sobą w czasie) i motywacji do samodyscypliny[3].

Kolejnym ważnym czynnikiem warunkującym pomyślne funkcjonowanie w systemie Agile są dobrze rozwinięte zdolności interpersonalne. Kompetencje miękkie, zarówno u pracowników, jak i menedżerów, takie jak umiejętność skutecznej komunikacji, słuchania, udzielania informacji zwrotnej i współpracy w zespole, będą znacznie bardziej przydatne niż czytanie instrukcji Scrum.

Czy zwinne metody Agile mają szansę znaleźć zastosowanie w Twojej codziennej pracy? Zanim odpowiesz, zadaj sobie jeszcze jedno, najważniejsze pytanie: czy zmieniasz się równie szybko, jak świat wokół Ciebie?

 

Źródła:

[1] J. Appelo, Zarządzanie 3.0: kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile, Helion, Gliwice 2006.

[2] Na podstawie: The Scrum Guide, scrum.org.

[3] G. Hamel, Future of Managemenet, Harvard Business Press 2007.



Tagi: , , ,