Zrozumienie i porozumienie przy wdrażaniu strategii

Do zbudowania samochodu sportowego nie wystarczy wstawienie mocniejszego silnika do starej konstrukcji. To mogłoby doprowadzić do katastrofy. Potrzebne będą lepsze hamulce, usztywnione zawieszenie, być może nowa skrzynia biegów. Liczba zmian uzależniona będzie od wymagań, jakie przed takim samochodem stawiamy. Podobnie sytuacja wygląda w firmach. Nowe oczekiwania wynikające z nowej strategii wymagają wielu zmian w całej organizacji. Cele, struktury i procesy muszą być do siebie dopasowane i funkcjonować w równowadze. Jak pokonać przeszkody pojawiające się przy wdrażaniu strategii?

Bariera zrozumienia klientów

W pierwszym punkcie styku zwykle napotykamy barierę zrozumienia naszych klientów. Aby zapewnić dobre dopasowanie się organizacji do klientów, po pierwsze, należy prawidłowo odpowiedzieć na pytanie: kto jest naszym kluczowym klientem? Okazuje się, że wielu pracownikom trudno jest właściwie interpretować poszczególne grupy klientów, ponieważ nowoczesne metody segmentacji zakładają prowadzenie pogłębionych analiz zachowań zakupowych klientów. Nie są to proste segmenty typu: klienci indywidualni vs. klienci korporacyjni. W wielu branżach, gdzie stosujemy np. segmentację psychograficzną, rozmawiamy o grupach klientów poszukujących przyjemności, zorientowanych na korzyści funkcjonalne, innowatorów, racjonalistów itp. Ponadto klienci poszukujący przyjemności mogą zmieniać swoją rolę i w określonych sytuacjach zachowywać się jak klient racjonalny, np. gdy kupują coś dla innej osoby.

O ile metodologicznie takie wyodrębnienie segmentów jest poprawne i z pewnością poparte znaczną liczbą badań i danych, o tyle schody zaczynają się, gdy mamy przygotować się do wdrożenia strategii i szukamy odpowiedzi na kolejne pytania: co dla nas (pracowników) oznacza wybór strategicznego segmentu klientów? Jeżeli mówimy pracownikom, że „naszym celem jest pozyskiwanie klientów poszukujących przyjemności”, to musimy mieć świadomość, że dla wielu pracowników nie jest jasne, czego w związku z tym od nich oczekujemy (zobacz przykład 1).

W wielu organizacjach kierownictwo błędnie zakłada, że pracownicy rozumieją założenia segmentacji i oczekiwania klientów, a pracownicy po cichu liczą, że uda się dostarczyć nową propozycję wartości „starym sposobem”. Zakładają, że będą pracować tak samo, jak rok temu, a inni, np. dział marketingu, przebuduje portfolio produktów i usług i to wystarczy. Niestety, zwykle okazuje się, że nie wystarczy, że „starym sposobem” możemy zrealizować jedynie „stare”, zeszłoroczne cele, a nowe cele wymagały nowego podejścia.

Bariera wizji

W drugim punkcie styku w naszym organizacyjnym dopasowaniu napotykamy barierę wizji. Wyobraźmy sobie następującą sytuację. Spotkanie zespołu menedżerskiego, prezes, członkowie zarządu, około 20 menedżerów. Prezes opowiada o nowej strategii, o swojej wizji rozwoju firmy: podwoimy przychody w trzy lata, planujemy przejęcia, będziemy liderem rynku w 2020 roku z największym udziałem rynkowym w branży, będziemy zatrudniać najwięcej pracowników wśród naszych konkurentów, osiągniemy oczekiwany przez akcjonariuszy poziom rentowności (10 proc. EBITDA), będziemy innowacyjni, będziemy wprowadzać rocznie trzy nowe produkty. Wizja jest bardzo inspirująca, logiczna, cele są ze sobą powiązane i spójne, odpowiadają na oczekiwania akcjonariuszy. Prezes tryska energią i zaangażowaniem, ponieważ tydzień wcześniej akcjonariusze jednogłośnie przyjęli tę strategię do realizacji. Po prezentacji jest czas na dyskusję, ale pytań z sali pada niewiele, a te które padają, dotyczą pobocznych kwestii. Spotkanie kończy się ustaleniem kolejnych kroków związanych z kaskadowaniem celów na dyrektorów i kierowników, przypisaniem miar, odpowiedzialności i zadań. Co myślą menedżerowie podczas tego spotkania? Hmmm…

  • Podwoić przychody w trzy lata, przecież to nierealne!
  • Równocześnie poprawić rentowność do 10 proc. – przecież w ostatnim roku daliśmy z siebie wszystko, aby dojść do poziomu 7 proc. Oszczędzaliśmy na wszystkim.
  • Ostatnie trzy lata to była ciągła gonitwa za wynikami, praca do g. 20. Wiadomo, dla naszych właścicieli wyniki ciągle mogą być jeszcze lepsze.
  • Nie wiem, co jeszcze możemy zrobić, aby poprawić sprzedaż.
  • Nie wiem, co mam robić inaczej, aby mój dział był jeszcze bardziej skuteczny.
  • Z czego rezygnujemy – skoro cele są jeszcze bardziej ambitne i dochodzą nam nowe zadania?
  • O co mam pytać, skoro ta strategia wydaje się już zatwierdzona?
  • Co mam powiedzieć moim pracownikom i czym ich zachęcić do dodatkowego wysiłku?
  • Czy my jesteśmy uwzględnieni w tej strategii?
  • A w ogóle to jest strategia naszego zarządu, a nie moja. Dlaczego miałbym się poświęcać?

Zarząd często nie słyszy tych pytań, żyje w przekonaniu, że kierunki rozwoju firmy są słuszne i nie ma świadomości, że indywidualne wizje, cele, aspiracje pracowników są tak odległe od wizji i strategii firmy.

Pokonywanie barier

Kluczem do pokonania bariery rozumienia klientów i bariery wizji jest zaangażowanie pracowników w proces budowy i wdrażania strategii oraz dopasowanie ich wiedzy, oczekiwań, umiejętności do wymagań związanych z nowymi celami. Jak to zrobić?

Upewnijmy się, że cele rozumiemy jednakowo

Zainwestujmy czas w komunikację, edukację i wspólne rozmowy z pracownikami. Konieczne jest tłumaczenie, powtarzanie, przypominanie, obrazowanie strategii przykładami. Nie wszyscy dobrze się czują wśród pojęć związanych z psychologią zachowań klienckich, inni nie poruszają się biegle w świecie pojęć finansowych. Warto potwierdzić sobie wspólnie np. co w naszej firmie wpływa na EBITDA. Wdrażanie strategii to dobra okazja do tego, aby pracownicy poznali pracę innych działów (np. poprzez pracę w mieszanych grupach roboczych), aby upewnili się, że dobrze rozumieją, jak w firmie kreowana jest wartość dla akcjonariuszy i dostarczana propozycja wartości dla klientów (zobacz przykład 2).

Rozwijajmy kompetencje pracowników

Wdrażanie strategii wymaga, aby pracownicy nabyli dwa rodzaje kompetencji. Po pierwsze, istotne jest, aby menedżerowie potrafili zarządzać procesem projektowania i wdrożenia strategii. Wymaga to zwykle dobrych umiejętności analitycznych, komunikacyjnych, zarządzania zmianą i stawiania celów pracownikom. Po drugie, bardzo ważne mogą okazać się kompetencje niezbędne do osiągnięcia specyficznych nowych celów, np. wprowadzenie elektronicznego kanału sprzedaży usług. Warto, aby wdrożenie strategii szło w parze z programem rozwojowym zaprojektowanym przynajmniej dla tych pracowników, którzy są kluczowi z punktu widzenia realizacji strategii firmy. Ważnym zadaniem dla zespołu HR jest wsparcie menedżerów w procesie kaskadowania celów biznesowych na cele rozwojowe dla pracownika. Bardzo często kaskada celów sprowadza się do prostego przekazywania w dół organizacji zadań biznesowych. Brakuje natomiast rozmów z pracownikami i refleksji nad tym: czego muszę się nauczyć, nad jakimi kompetencjami powinienem pracować i jak to robić, aby być w stanie osiągnąć cele biznesowe. Doświadczony HR business partner może być bardzo pomocny w powiązaniu wymagań biznesowych (np. obniżać koszty zakupu energii) z językiem kompetencji (np. doskonalić umiejętności w zakresie negocjacji i zawierania porozumień).

Poznajmy pracowników

Ważne jest, by dostrzec i zrozumieć obawy, aspiracje, osobiste cele i oczekiwania zatrudnionych u nas ludzi. Definiując strategię, często koncentrujemy się na oczekiwaniach akcjonariuszy i klientów, zapominając o pracowników. Dla nich nowa strategia oznacza często zmianę – oczekujemy zwiększonego wysiłku, realizacji nowych, trudnych zadań, wyrwania się ze strefy komfortu. W zamian dajemy niewiele, poza obietnicą premii za wyniki. Bardzo rzadko wdrożenie nowej strategii wiąże się z gotowością do rezygnacji z dotychczasowych aktywności, projektów. Zwykle jest to po prostu dodatkowy bagaż zadań zrzucany na plecy pracowników.

Prezes firmy podczas spotkania prezentującego strategię pracownikom swojej firmy pokazał im listę zadań, projektów, które w kolejnym roku nie będą kontynuowane. Dał tym samym jasny sygnał, gdzie chce uwolnić siły i czas pracowników do realizacji nowych celów. Pokazał, że szanuje równowagę praca–życie i realistycznie podchodzi do realizacji nowych zadań.

Dobrą praktyką jest włączanie pracowników do dyskusji podczas prac nad strategią, przy testowaniu pomysłów, jeszcze zanim zapadną decyzje. Pozwala to m.in. ocenić poziom gotowości naszej organizacji i pracowników do realizacji strategii i sprawdzenie, czy nasze założenia przyjęte do budowy strategii są realistyczne. Czasami warto postawić trochę mniej ambitne cele, ale przekonać pracowników i pokazać im, że cele są osiągalne.

Angażujmy pracowników w proces pracy nad strategią

Strategia powinna być budowana wspólnie z pracownikami. Angażujmy ich, twórzmy grupy, podgrupy robocze, które mogą równolegle pracować nad analizami, generowaniem, testowaniem pomysłów, planowaniem wdrożenia.

Pewien prezes, chcąc przełamać rutynę pracy nad strategią, zamiast dyrektorów powołał do zespołu roboczego ds. opracowania strategii młodych pracowników z grupy „talenty”. Uruchomił tym samym proces bardziej kreatywnego i nieszablonowego myślenia i zapewnił, że wypracowana strategia była bliższa pracownikom liniowym, łatwiejsza do komunikacji i wdrożenia na niższych szczeblach organizacji. Wspólna praca i angażowanie pracowników z różnych szczebli organizacji zapewnia zgodną interpretację celów strategicznych. Lepiej założyć, że mamy niedoskonałą strategię, ale mieć serca i umysły pracowników po swojej stronie, niż wypracować doskonałą strategię z udziałem ekspertów, a potem napotkać opór i niezrozumienie.

Skuteczną techniką wspólnej pracy nad strategią są procesy pracy grupowej oparte na wykorzystaniu różnorodnych technik wizualizacji, rysowania i mapowania strategii. Mapa strategii powinna w skondensowanej formie przedstawiać to, co (cele finansowe, rynkowe) i jak (usprawnianie procesów, rozwój pracowników, dostosowanie kultury organizacyjnej) firma zamierza osiągnąć. Nie ma powodu, aby opis strategii nie zmieścił się na jednej stronie kartki. Im prostszy jest przekaz (grafika zamiast tekstu), im więcej w nim logiki (pozyskujemy klientów, którym zależy na wygodzie zakupu, dlatego inwestujemy i usprawniamy kanał e-commerce), tym lepiej. To znacząco ułatwia proces komunikacji i tłumaczenia strategii pracownikom.

Przygotowani do wyzwań

W dobrze dostrojonych organizacjach kadra kierownicza i pracownicy rozumieją, co oznacza wdrożenie nowej strategii – dla nich osobiście i dla ich działów. Potrafią wskazać swoją rolę w realizacji celów i odnajdują się na mapie strategii firmy. Mają także poczucie, że są dobrze przygotowani kompetencyjnie do nowych wyzwań. Dzięki temu ich poziom energii i zaangażowania jest na tyle wysoki, że gwarantuje sukces wdrożenia strategii.

Artykuł „Zrozumienie i porozumienie przy wdrażaniu strategii” ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie” (nr 3/2015). Dzięki uprzejmości Redakcji, możemy udostępnić go Państwu na naszym blogu. Informacje na temat prenumeraty czasopisma znajdą Państwo tutaj.

 

 

Skontaktuj się z nami,
jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o innych ofertach,
jakie mamy dla Ciebie.