Zarządzanie talentami na dobre wpisało się już w praktykę wielu firm. Jak pokazują badania (np. Trendy HR 2014, Deloitte, The Future of HR in EU, Boston Consulting Group) zarządzanie talentami jest również jednym z głównych wyzwań, przed którymi staną organizacje w najbliższych latach.

Analizując doświadczenia naszych klientów i własne obserwacje możemy wskazać kilka elementów kluczowych dla powodzenia tego typu programów.

Talent nie zawsze znaczy to samo

Nie ma uniwersalnego programu zarządzania czy rozwoju talentów, który można by skopiować z jednej organizacji do drugiej. Tak jak firmy różnią się strategią, czy kulturą organizacyjną, tak też odmienne powinny być systemy rozwoju talentów – dopasowane do specyfiki i potrzeb organizacji, zarówno tych aktualnych, jak i przyszłych. W praktyce oznacza to, że definicja talentu będzie różna w różnych organizacjach. Firmy muszą odpowiedzieć sobie na pytania: Kim jest dla nas talent? Kogo szukamy? Oraz po co? To potrzeba biznesowa organizacji powinna być punktem wyjścia do wprowadzania programów ZT. A cele programów określać będą jego kształt oraz to, kogo poszukujemy, czyli definicje i kryteria talentu. Najczęściej spotykamy następujące definicje talentu:

• Osoba o wysokim potencjale rozwojowym (może więcej lub szybciej) – High Potential
• Osoba osiągające wysokie, ponadprzeciętne wyniki – High Performer
• Osoba posiadająca wyjątkowe, unikatowe kompetencje

Innych osób będziemy poszukiwać do programu, gdzie celem jest przygotowanie przyszłej puli menedżerów gotowych do objęcia stanowisk zarządczych, a innych, gdy celem programu jest zatrzymanie kluczowych osób o unikatowych, specjalistycznych kompetencjach.

Talent to za mało

Wysokie wyniki, odpowiedni poziom wymaganych kompetencji, spełnione kryteria formalne (staż pracy, zgłoszenie, akceptacja przełożonego) – to częste warunki selekcyjne programów talentowych. To jednak za mało. By osoba odniosła sukces potrzebna jest odpowiednia motywacja i gotowość do ciężkiej pracy. Mówi się o tzw. współczynniku talentu, czyli zdolności do przekuwania potencjału w sukces. Cechą, która pomaga odnieść sukces jest tzw. twardy charakter lub hart ducha (ang. grit), który wg koncepcji A.L. Duckworth i M. Seligmana jest swoistą motywacją wewnętrzną, zapewniającą skuteczność i wytrwałość w dążeniu do celu, zwłaszcza w obliczu  napotykanych przeciwności. Warto więc w procesie identyfikowania talentów zwracać uwagę również na motywację i tzw. ciche talenty, które mają pasję, potencjał i są gotowe na ciężką pracę, choć nie zawsze muszą już dziś być najlepszymi pracownikami (patrz historia Steva Jobsa, który w szkole nie był prymusem i nauczyciele nie wróżyli mu sukcesu).

Talent nie rozwija się sam

Determinacja i indywidualna chęć rozwoju, zazwyczaj  wystarczają by osoba utalentowana samodzielnie rozwinęła swój potencjał, ale przy odpowiednim wsparciu może to być proces znacząco szybszy. To jest właśnie jednym z efektów programów talentowych: przyspieszenie. Odpowiednio zaprojektowane programy stwarzają możliwości i budują środowisko rozwoju, umożliwiając „talentowi” rozwój – w takim kierunku, jaki jest korzystny dla organizacji. Motywacja (w tym również hart ducha – cecha grit) i potencjał „talentu” decydują o progresie w rozwoju. Sam program ZT ma zaś stwarzać najlepsze do tego warunki m.in.  poprzez różnorodne formy rozwoju, zmuszające do wyjścia poza strefę komfortu i poszerzania własnych granic, a także poprzez angażowanie różnych grup uczestników (przełożonych, mentorów, coachów, ekspertów wewnętrznych i zewnętrznych, HR Business Partnerów, wyższą kadrę menedżerską, itd.). Coraz częściej osią programów talentowych nie są tradycyjne szkolenia, ale realizacja wewnętrznych projektów biznesowych, zmiana obszaru działania, nowe zadania, czy mentoring, wspierane przykładowo przez procesy Action Learningu. Warsztaty, szkolenia i symulacje dostarczają zaś niezbędnej wiedzy i umiejętności, by realizacja nowych zadań i projektów przebiegała efektywnie.

Trudne i zróżnicowane zadania, wsparcie przez kogoś doświadczonego (np. pomoc mentora) oraz rotacje na stanowiskach i zmiana obszarów – to działania, które najlepiej rozwijają potencjał. Konstrukcja programu wg takich założeń jest zazwyczaj skuteczna, pozwala bowiem na rozwój poprzez rzeczywiste doświadczenia i na sprawdzenie talentów w boju. Z drugiej strony, jest bardziej wymagająca i angażująca, ponieważ bazuje na  motywacji i wewnętrznym potencjale talentów. Udział w programie talentowym wiąże się również z dodatkową pracą, większymi oczekiwaniami środowiska i wymaganiami (przełożonego, współpracowników, sponsorów programu), czasami także mniejszym przyzwoleniem na błędy i porażki.

Talent – i co dalej?

Program rozwoju talentów trwa zazwyczaj 1 – 2 lata. Często w ramach realizacji okazuje się, że nie każdy talent jest talentem (i nie chodzi tutaj o błędy rekrutacyjne). W trakcie trwania programu weryfikują się zdolności, motywacja i cele indywidualne uczestników. Część osób zmienia priorytety i podejmuje świadomą decyzję o rezygnacji z udziału, część osób nie ma motywacji by go ukończyć. Często liczba osób kończących program jest dużo niższa niż rozpoczynających. To może być  wartością, a nie ryzykiem programów talentowych. Dzięki temu mamy bowiem możliwość zidentyfikowania tzw. pereł organizacji, które wyróżniają się spośród innych i odnoszą sukces.

Przyszłość „talentów” w organizacji bywa różna: awansują, przejmują nowe odpowiedzialności, projekty, zadania, dalej się rozwijają, a czasem rezygnują i odchodzą. Warto pamiętać, że zarządzanie talentami nie kończy się wraz z ostatnim szkoleniem. Dużą sztuką jest efektywne zagospodarowanie talentów po zakończeniu programu. Dlatego powinien być to proces przemyślany i dobrze zaplanowany. Pozostawienie talentów samych sobie, bez informacji, bez wsparcia i bez jakichkolwiek możliwości rozwoju, to utrata zaangażowania oraz niewykorzystanie poczynionych inwestycji w kapitał ludzki. Talenty bowiem to nie tylko dwuletni program rozwojowy, ale system mający swe cele i założenia, wymagający regularnej pracy (np. rewizja i przegląd talentów, podtrzymywanie motywacji talentów, ciągły kontakt z talentami, umożliwianie talentom przejmowania nowych ról, zadań, projektów, itd.). Tylko spójna strategia i konsekwencja działania, pozwolą przekuć potencjał talentów w sukces.

Niebawem zweryfikujemy, jak wygląda praktyka zarządzania talentami na polskim rynku – realizując 2 edycję badania „Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań” (raport z pierwszej edycji można zobaczyć tutaj).