Rzeczywistość VUCA z perspektywy działów personalnych

Od pewnego czasu coraz częściej mówi się o środowisku VUCA, a opisywanie nim świata zewnętrznego stało się hitem ostatnich lat. Definiuje ono poziom zmienności, złożoności oraz stopień przewidywalności (lub raczej jej braku) otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Źródeł VUCA należy szukać w wojskowości: tak bowiem określano rzeczywistość, która jest zmienna (volatil), niepewna (uncertain), złożona (complex) i wieloznaczna (ambiguous). VUCA to nowy postrach w świecie biznesu, opisujący naszą bezsilność w rozumieniu i definiowaniu świata, a tym samym brak nad nim kontroli.

Środowisko VUCA zaskakuje „czarnymi łabędziami”, czyli  zjawiskami rzadkimi i nieprzewidywalnymi – to właśnie jest zmienność. Dobrym przykładem czarnego łabędzia ostatnich miesięcy jest skala ruchów imigracyjnych w Europie. Ilość zmiennych, która spowodowała to zjawisko była w zasadzie nie do przewidzenia. Wiemy, że zmieni ono rynek pracy w całej Europie, także u nas. Tylko nie wiemy jeszcze jak. Prawdopodobnie zapoczątkuje serię kolejnych zaskakujących i nieprzewidywalnych scenariuszy. Właściwą istotą środowiska VUCA  jest nie tylko to, że pojawiają się zaskakujące sytuacje, ale przede wszystkim to, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć, jakie będą niosły za sobą  skutki. To jest nieprzewidywalność.

Samo zjawisko „czarnych łabędzi” znane jest od dawna, nowy jest zasięg jego wpływu. Globalizacja oznacza, że „wszystko ma wpływ na wszystko” (a jak zdefiniować „wszystko”?). W ten sposób z nieprzewidywalności dochodzimy do wieloznaczności i złożoności. Złożoność ma miejsce wówczas, kiedy na daną sytuację składa się mnogość powiązanych ze sobą zmiennych elementów. To nic innego jak big data. Znaczna część informacji jest dostępna, przynajmniej potencjalnie, ale ze względu na jej ilość lub charakter przetworzenie jej nie jest możliwe. Żeby sobie z tym poradzić, stosujemy upraszczanie. Czyli eliminujemy lub pomijamy te aspekty, które naszym zdaniem nie są w danym momencie krytyczne. Pojawia się jednak pytanie, czy nasze sądy są trafne? Czy eliminujemy te elementy, które naprawdę nie są ważne, a tym samym, czy podjęte decyzje opierają się na wiarygodnych przesłankach?

Coraz mniejszy brak kontroli

Sytuacja, w której związki przyczynowo- -skutkowe są nieczytelne, określana jest jako niejednoznaczna. Nie możemy odwołać się do wcześniejszych doświadczeń czy benchmarków, gdyż nie mamy punktu odniesienia. Możemy jedynie wysuwać hipotezy, mniej lub bardziej trafne.

Środowisko VUCA oznacza, że prawdopodobieństwo pojawienia się „czarnych łabędzi” będzie większe niż do tej pory. I że nasza diagnoza może pominąć elementy, które w przyszłości mogą okazać się kluczowe. Może być też tak, że nasze widzenie i interpretacja świata zewnętrznego są poprawne, ale tylko w danym momencie. Za chwilę sytuacja może się zmienić i nasze wnioski nie będą już adekwatne – przecież funkcjonujemy w rzeczywistości VUCA.

To, co jest chyba najtrudniejsze w kontekście środowiska VUCA, to uświadomienie sobie, że nie mamy nad światem kontroli. Dotychczasowy paradygmat oparty na logice przyczynowo-skutkowej nie sprawdza się. A to on był podstawą myślenia biznesowego i podejmowania decyzji. Biznes poruszał się w ramach trendów i benchmarków. To dawało wspomniane poczucie kontroli: wiedzieliśmy mniej więcej, co nas czeka, więc byliśmy w stanie przygotować się na nowe.

VUCA dotyczy nie tylko świata zewnętrznego, lecz także organizacji. Często słyszymy od klientów, że nie do końca znają przyczyny problemów w firmach, że to proces złożony i że otoczenie biznesowe coraz bardziej „wchodzi” do firmy. Granice między otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym zacierają się.

Jak sobie w takiej sytuacji radzić? Co to oznacza dla działów HR?

Inspiracje ze świata przyrody

Częstą inspiracją dla biznesu staje się świat przyrody. Jest on odzwierciedleniem mechanizmów, które funkcjonują także w świecie ludzi. Teoria błękitnego oceanu oparta jest na rzeczywistych zachowaniach zwierząt w oceanach. Analiza dużych systemów w przyrodzie pokazała ich samosterowność: zawsze dążą do ochrony i równowagi. Wiedza ta stała się podstawą koncepcji systemowych. Niezależnie od tego, jak duży i skomplikowany jest system, mechanizmy pozostają te same: utrzymanie i równowaga.

Obserwacje dużych grup zwierząt, których przetrwanie zależy od współdziałania i synchronizacji (ławice ryb, kolonie mrówek, olbrzymie stada migracyjne kopytnych itp.) rzucają nowe światło na przywództwo. Okazuje się, że swoją niezwykłą skuteczność zespoły te zawdzięczają nie skutecznemu przywódcy, lecz temu, że nie ma tam przywódców. Współdziałanie odbywa się na zasadach współpracy: dopasowania, naśladowania, uzupełniania. Duże zespoły czy systemy same znajdują najlepsze rozwiązania. Przywódców spotykamy w stosunkowo małych grupach: zazwyczaj kilku-, kilkunastoosobniczych. I zawsze są to nietrwałe systemy, pełne wewnętrznych napięć. Czyli jedynie skala i współpraca bez lidera zapewniają trwałość i równowagę? Czy to jest kierunek, którym podążą firmy?

Rozproszone przywództwo

By skutecznie funkcjonować w świecie VUCA, konieczne jest rozwinięcie zdolności adaptowania się do nieoczekiwanych wydarzeń, dialog z interesariuszami, rozwijanie się w sieci, tworzenie kolektywnej inteligencji, zbudowanie organizacji organicznej, w której formy, metody i wzory działają jak w żywych systemach[1]. Jest to spójne z opinią Avery’ego, który uważa, że model zarządzania we współczesnych organizacjach przesuwa się w kierunku paradygmatu organicznego[2] . Istotą takiego modelu jest wspólne, zespołowe interpretowanie otoczenia zewnętrznego uwzględniające zdolność do samoorganizacji systemów i ich złożoność. Coraz częściej odchodzi się od tradycyjnego zarządzania na rzecz samokierujących się zespołów, w których przywódcy są wybierani demokratycznie i mogą się zmieniać. Przywódcy mogą się wyłaniać samoistnie, bez formalnego nadania, każdy pracownik może stać się czasowo liderem grupy.

Najlepsze organizacje słuchają i są otwarte na wszystkich interesariuszy: klientów, dostawców, pracowników. Model przywództwa oparty jest tu na bliskich relacjach międzyludzkich i biznesowych oraz rozwoju otwartej współpracy.
 

Ważne
We współczesnych organizacjach jedną z kluczowych ról odegra zaufanie, wzajemny szacunek, tolerancja dla odmienności, eksperymentowanie i możliwość popełniania błędów, które będą zastępować kontrolę, porządek i hierarchię[3]. W ten sposób przywództwo przenika przez wszystkie szczeble i funkcje i staje się rozproszone w całej organizacji. Mówimy o przywództwie rozproszonym (distributed leadership) i przywództwie zadaniowym, w którym role przywódców nie są ściśle zdefiniowane i zmieniają się w zależności od sytuacji.

 

Od pracownika wiedzy do pracownika uczącego się

Wyzwania rynkowe zmieniają nie tylko liderów i sposób zarządzania firmami, lecz także pracowników. Według wielu naukowców „czas życia” wiedzy skurczył się do zaledwie kilku lat. To, co wiemy i umiemy, dezaktualizuje się (niektórzy nawet twierdzą, że zanim studenci skończą studia, ich wiedza nie jest już aktualna na rynku pracy). Coraz częściej spotykamy się ze stwierdzeniem, że pracownik wiedzy to już pojęcie nieaktualne. Otoczenie zmienia się tak szybko, że posiadanie wiedzy i informacji nie wystarcza. Pracownika wiedzy zastępuje pracownik uczący się: osoba, która potrafi szybko dotrzeć do informacji, dokonać jej selekcji i zastosować ją w praktyce. To osoba, która umie wyciągać wnioski z codziennych doświadczeń i na bieżąco korygować swoje działania.

Rola działów HR

Wiele organizacji wciąż jeszcze działa według starych paradygmatów zarządczych: wspierają rywalizację, uniemożliwiając współpracę i przekazywanie wiedzy; wspierają hierarchię i hierarchiczny model podejmowania decyzji, uniemożliwiając tym samym wykorzystywanie potencjału zespołu.

W środowisku VUCA tradycyjne narzędzia działania i uczenie się sprawdzają się w coraz mniejszym stopniu. Nowe metody i sposoby osiągania wyników wymagają zmiany świadomości menedżerów i pracowników oraz przekształcenia kultury organizacyjnej firm. Kluczowe stają się innowacja, współpraca i swobodny przepływ wiedzy.

Działy HR mają wyjątkowo trudne wyzwania: stworzenie w firmach modelu współpracy, uczenia się od siebie, inspirowanie i angażowanie we wspólne decyzje. Działy HR muszą mieć zdolność pozyskiwania odpowiednich pracowników (pracowników uczących się) oraz wykorzystywania ich potencjałów i talentów. Oznacza to konieczność przeglądu i modyfikacji istniejących w firmach systemów rekrutacji oraz systemów ocen i rozwoju.

Należy zweryfikować model przywództwa i wprowadzić model przywództwa rozproszonego. Wreszcie, należy zbudować dynamiczną sieć społecznościową w firmie. Rolą pracowników działów HR jest wspomaganie pracowników w procesie uczenia się i zapewnienie szybkości dotarcia do informacji. Mówimy o tworzeniu tzw. edukacji korporacyjnej, czyli wielowymiarowym procesie uczenia się organizacji i ludzi w organizacjach. Od elastyczności, otwartości i odwagi pracowników personalnych zależy, czy będą (współ)twórcami nowej rzeczywistości w firmach, czy okażą się zbędni.

 

Źródła:

[1] F. Williquet, Forum Trendy HR – Środowisko pracy 2020, 2015.

[2] G.C. Avery, Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, PWE, Warszawa 2009.

[3] K. Walecka-Jankowska, „Przywództwo w  procesie innowacji organizacji”, http://www.spinqbator.hb.pl/artykuly/8/news/17/entry/98.

 

Artykuł „Rzeczywistość VUCA z perspektywy działów personalnych” ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie” (nr 3/2016). Dzięki uprzejmości Redakcji, możemy udostępnić go Państwu na naszym blogu.Informacje na temat prenumeraty czasopisma znajdą Państwo tutaj.

Skontaktuj się z nami,
jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o innych ofertach,
jakie mamy dla Ciebie.