Nie tak dawno przygotowaliśmy raport Trendy w rozwoju ludzi na rok 2022. Tłem do nich – lub może raczej megatrendem – jest ciągła zmiana, rosnąca niepewność, dobrze się trzymająca niejednoznaczność współczesnego świata, w tym – otoczenia biznesowego.  Zatem można powiedzieć: to samo, co od lat – chaos i nieprzewidywalność, tylko w niezwykłym, coraz to większym natężeniu. Niepewność wzmacniana powrotem do biur i niejasną przyszłością pracy hybrydowej, polskim ładem, inflacją. Chroniczny stres i niepokój wpływają negatywnie na zdrowie psychiczne, rośnie ilość zwolnień lekarskich i absencji,  mamy większy niż kiedykolwiek kłopot z poczuciem sensu i celu – zarówno życiowego, jak i ze znaczeniem i celowością pracy. Ten czas ogromnych przewartościowań przejawia się w wielkiej rezygnacji  – nadzwyczajnie wysokiej fluktuacji i odchodzeniu pracowników.  Wielu ludzi rozważa odejście od swoich pracodawców, spora część z nich chce odejść, nawet jeśli nie będą mieli niczego w zanadrzu. Ten trend wzmacnia rekordowy niedobór talentów i rynek pracownika. Nic dziwnego, że znowu obniżył się poziom zaangażowania pracowników – zarówno na świecie, jak i w Polsce (gdzie jak zwykle jest on niższy niż średnio na świecie)**.

Oczekiwania pracowników wobec pracodawców i reprezentujących ich menedżerów gwałtownie wzrosły. Ludziom już nie wystarcza klarowna wizja i strategia, przełożona na angażujące cele. Pracownicy potrzebują, by ich menedżerowi byli blisko – poświęcali im uwagę, rozmawiali, udzielali wsparcia, byli empatyczni i rozumiejący. Bardziej niż kiedykolwiek oczekują od swoich liderów partnerstwa, współodczuwania, bezpieczeństwa psychologicznego.  Wsparcia w rozwoju. Pomocy w próbach łączenia wartości osobistych z pracą, w odnalezieniu na nowo znaczenia i sensu codziennych obowiązków. Pokazywania kontekstu zmieniających się priorytetów, wyjaśniania, dlaczego robimy to, co robimy. Włączania w ważne dyskusje, decyzje, projekty, dzielenia się odpowiedzialności. Ograniczenia kontroli, a zwiększenia autonomii…

Firma przyszłości (elastyczna, zwinna, dająca dobre doświadczenie) jako towar deficytowy

Większość firm i menedżerów ciągle nie jest w stanie sprostać rosnącym oczekiwaniom pracowników. A ludzie po prostu szukają dobrych miejsc pracy – firm przyszłości.

Organizacja przyszłości to taka firma, która skutecznie zaspokaja rosnące oczekiwania pracowników, a przy tym jej struktura i kultura odpowiada też na inne wyzwania otoczenia – pomaga radzić sobie z chaosem, nieprzewidywalnością i niejednoznacznością. To  dynamiczna, elastyczna i zwinna organizacja, opierająca swe sukcesy na współpracy autonomicznych zespołów uprawnionych do podejmowania działań. By sprostać wymogom otoczenia musi stać się organizacją uczącą na każdym poziomie swego funkcjonowania: ze stale rozwijającymi się  pracownikami i zespołami, z coraz to nowymi praktykami ogólnofirmowymi. Szansą na ciągły rozwój jest jedna z coraz częściej stosowanych praktyk ogólnofirmowych – stałe badanie pulsu organizacji: zbieranie, analizowanie informacji zwrotnej i odpowiadanie na ten feedback. Dzięki takiemu mechanizmowi organizacja wie, czego potrzebują i co cenią pracownicy, a także może szybko zareagować na ich potrzeby. W ten sposób może spełnić jedno z kluczowych oczekiwań współczesnych pracowników: zarządzać doświadczeniem, ba – dawać im dobre, całościowe doświadczenie. Pozytywnie wpływające na samopoczucie, sprawiające, że mają satysfakcję z/w pracy, chętnie się angażują i identyfikują z firmą.

Bez silnego przywództwa nie da się zbudować firmy przyszłości

Można nawet powiedzieć, że spoiwem i napędem firmy przyszłości jest kultura przywództwa właśnie. Mówiąc w największym skrócie: kultura przywództwa jest takim zestawem norm, które przekształcają pracowników w zwolenników organizacji – ludzi zaangażowanych w jej szeroko pojęte cele, angażujących się w swoją pracę, chcących zostać w firmie, by  się razem z nią rozwijać i odnosić sukcesy. Ów zestaw norm pomaga organizacji i jej pracownikom poradzić sobie w skrajnie chaotycznym, zmiennym i niejednoznacznym środowisku. Pozwala im stale się zmieniać, angażować w nowe projekty i przekształcać organizację tak, by mogła skutecznie sprostać wymaganiom otoczenia. To właśnie kultura przywództwa  jest tym, co stymuluje do ciągłego rozwoju organizację przyszłości –  stale angażując pracowników w zmiany, motywując ich do rozwoju i brania na siebie odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów.

Stworzenie firmy przyszłości opartej na kulturze przywództwa wymaga bardzo wielu działań, poczynając od przywództwa na najwyższym szczeblu organizacji, a na kompleksowym rozwoju kompetencji kończąc. Jest to przedsięwzięcie nieproste, narażone na liczne zagrożenia i trudności. Najczęściej brakującym elementem całej tej skomplikowanej układanki są postawy i kompetencje ludzi. Firmy zwykle nie doceniają tego obszaru, nie inwestując bądź prawie nie inwestując w rozwój kompetencji przywódczych swoich pracowników nie pełniących ról menedżerskich.

Przyjrzyjmy się znakomitej, od lat prężnie rozwijającej się firmie, liderowi rynkowemu, który postanawia przygotować się na kolejne lata sukcesów. Przeprowadza kompleksowy proces diagnozy organizacyjnej. Jej efektem jest m.in. zdefiniowanie w firmie obszarów wymagających poprawy. Sporo zmian zajdzie w sferze usprawniania procesów, skorygowana zostanie struktura organizacyjna. Jednak  kluczowe zagadnienia to zbudowanie nowej wizji rozwoju oraz wzmocnienie kultury przywództwa. Właściciele stawiają przed firmą bardzo ambitne cele rozwojowe. Zarząd wie, że pierwszym krokiem do długofalowego sukcesu musi być właściwe zdefiniowanie wizji i zaangażowanie pracowników w jej realizację. Kluczowa kadra menedżerska buduje wizję dla całej organizacji – odpowiada na takie pytania jak kim chcemy być, co znaczy „lider”, wysoka jakość”, „innowacyjność”, „odpowiedzialność”. Następnie wizja jest kaskadowana na kilkanaście jednostek biznesowych: co ta wizja dla nas (jednostki biznesowej) oznacza? Jak możemy przyczynić się do jej realizacji? Po czym poznamy, że ją osiągamy? W końcu praca z wizją przenosi się na poziom działów – odbywa się kilkadziesiąt warsztatów strategicznych, których celem jest stworzenie i opisanie strategii działów, tak aby właściwie określić ich priorytety i rolę w realizacji nadrzędnych wizji jednostek biznesowych. Podczas tego procesu  menedżerowie nabierają przekonania, że są „właścicielami” wypracowanych planów, co przekłada się na zaangażowanie  w ich realizację.

W projekcie uczestniczy kilkuset menedżerów. Równolegle są oni zaangażowani w drugie kluczowe zagadnienie – wzmocnienie kultury przywództwa. Są to ludzie, którzy od wielu lat rozwijają kompetencje menedżerskie. Teraz wszyscy oni uczestniczą w procesie wzmocnienia dziesięciu zachowań przywództwa wspierającego – kluczowych z punktu widzenia realizacji wizji i strategii. Jest to przedsięwzięcie długofalowe, którego punktem wyjścia jest Przywództwo SLII Experience™ Blancharda. Kluczowym celem projektu jest wdrażanie zdobywanych umiejętności, a ważnym elementem wdrożenia jest wprowadzenie do praktyki menedżerskiej regularnych rozmów jeden na jeden z członkami swoich zespołów. Podczas warsztatów wdrożeniowych uczestnicy dzielą się dobrymi praktykami, rozmawiają też o trudnościach i wyzwaniach związanych z wprowadzaniem w życie nowych praktyk. Jedną z największych barier okazuje się być wciągnięcie pracowników, członków zespołów w nowy sposób pracy. Ich zaangażowanie i chęć brania odpowiedzialności.

Przywództwo osobiste (self leadership)  jako brakujący element

Opisana powyżej historia dotyczy naprawdę bardzo dobrej, dojrzałej organizacji. Jednak nawet w niej zapomniano o tym, że zbudowanie kultury przywództwa wymaga działań rozwojowych dla wszystkich pracowników, nie tylko kadry menedżerskiej. Jeśli chcemy, by pracownicy angażowali się w cele firmy i w swoją pracę, żeby inicjowali zmiany, chcieli się rozwijać i brać na siebie odpowiedzialność, myśleli o pozostaniu w firmie, by razem z nią odnosić sukcesy trzeba im w tym pomóc. Wesprzeć ich na drodze do przywództwa. Do przywództwa osobistego, do stawania się self-liderami.

Można powiedzieć, że praca z wizją i strategią oraz rozwój kompetencji liderskich menedżerów – jak w opisanej powyżej historii – są działaniami podstawowymi dla  zbudowania firmy przyszłości. Jeśli wizja i strategia firmy jest klarowna, odpowiednio zakomunikowana, cele angażujące, liderzy wspierający, to mamy już bardzo dużo. Pracownicy wiedzą, jaki jest kierunek, sens i znaczenie wspólnych przedsięwzięć.  Działania  menedżerów  przenika empowerment – dzielą się wiedzą i uprawnieniami, przekazując odpowiedzialność zespołom i pracownikom, włączając ich  w rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji, stawiając przed nimi coraz to trudniejsze wyzwania. Ten rodzaj współpracy przyspiesza rozwój, wzmacnia postawy odpowiedzialności i zaangażowania, sprawia, że pracownicy łatwiej biorą sprawy w swoje ręce, podejmują decyzje, kreują zmiany. Sami mogą stać się liderami.

Jednak, żeby ktoś przekazał uprawnienia, ktoś inny musi tę odpowiedzialność wziąć.  Nie wystarczy zmiana postawy i podniesienie kompetencji menedżerów. Trzeba też wesprzeć rozwojowo pracowników, by chcieli i potrafili brać odpowiedzialność. Lub – jeszcze lepiej – by sami o nią zabiegali.

Procesem rozwojowym skutecznie wspierającym pracowników na drodze do bycia liderami jest Osobiste przywództwo wg Blancharda. Jest to takie połączenie umiejętności oraz postaw, które sprawia, że pracownicy „biorą sprawy w swoje ręce” – rozwijają autonomię i przejmują odpowiedzialność za cele i zadania, za swoją karierę i rozwój. Proszą o wskazówki i wsparcie, których potrzebują, dzięki czemu szybciej przechodzą krzywą uczenia się, stając się krok po kroku samodzielnymi ekspertami. Self-liderzy to osoby świadome swoich potrzeb, celów, kompetencji i zaangażowania. Działają w sposób planowy i ukierunkowany. Kwestionują (utrudniające im działanie i rozwój) ograniczające przekonania na temat swojej pracy i roli w firmie. Pokonują bariery, które blokują ich zdolność do rozwiązywania problemów, stawiają czoła wyzwaniom i proponują innowacyjne rozwiązania. Identyfikują źródła wpływu i świadomie wykorzystują je dla dobrej realizacji celów. Są zaangażowani i skuteczni, konsekwentnie pracują, zwiększając wydajność całej organizacji.

Według badań The Ken Blanchard Companies***, przeprowadzonych na próbie 1350 pracowników z różnych krajów, osoby, które postrzegają siebie jako self-liderów i korzystają z umiejętności poszukiwania informacji zwrotnej, wywierania wpływu, „sprzedawania” pomysłów w organizacji, zauważania problemów na wczesnym etapie i proponowania adekwatnych rozwiązań, rozmawiania o sposobach realizacji celów i zadań, częściej niż inne czują się dobrze w pracy, są mniej skłonne do odejścia z organizacji i wiążą z nią długofalowe plany. Można powiedzieć, że praca jest dla nich dobrym doświadczeniem, realizują w niej swoje podstawowe potrzeby (autonomii, kompetencji i relacji), są zaangażowani i efektywni. Korzyść jest obopólna – nie tylko self-liderzy mają się w pracy dobrze, ale i firmy, w których pracują mają z tego bardzo wiele korzyści.

Program rozwojowy Osobiste przywództwo wg Blancharda

Osobiste przywództwo wg Blancharda to program rozwojowy zbudowany przez The Ken Blanchard Companies, dostosowany przez nas w House of Skills do polskich warunków kulturowych. Kształtuje zarówno postawy, jak i umiejętności niezbędne, by aktywnie wpływać na swój rozwój i osiągać wyniki. Wspiera rozwój samodzielności pracownika, wiarę w siebie, proaktywność i chęć przejmowania odpowiedzialności za osiąganie celów i realizację zadań,

Program opiera się na założeniu, że pracownicy są najlepszymi przywódcami samych siebie i najczęściej wiedzą więcej od przełożonych na temat wykonywanej przez siebie pracy. Biorąc to pod uwagę (a także – rosnące oczekiwania ludzi związane pracą) rolą lidera jest bycie partnerem dla pracowników, zapewnienie możliwości i zasobów, które pozwolą uwalniać ich energię i zwiększać zakres samodzielnego działania.

Osobiste przywództwo to program oparty na koncepcji przywództwa SLII^® Blancharda – doświadczanej i praktykowanej z perspektywy pracownika współpracującego ze swoim liderem i współpracownikami. Pokazuje uczestnikom, jak diagnozować swój etap rozwoju w kontekście danego celu lub zadania, komunikować potrzeby z tym związane i aktywnie uzyskiwać instrukcje i wsparcie, których w tym kontekście potrzebują.

Ten bardzo interaktywny, pełen praktycznych ćwiczeń proces rozwojowy wyposażony jest w szereg narzędzi wspierających wdrażanie osobistego przywództwa w rzeczywistości zawodowej uczestników. Jeszcze przed warsztatem uczestnik wykonuje pracę indywidualną: zapoznaje się z materiałem wideo, wprowadzającym w wyzwania Osobistego przywództwa, określa rzeczywisty cel zawodowy, który będzie przedmiotem pracy podczas warsztatów, wypełnienia kwestionariusz autodiagnostyczny „Postrzeganie osobistego przywództwa”, zaprasza swojego lidera do wypełnienia analogicznego kwestionariusza z jego perspektywy, by otrzymać informacje zwrotne.

Podczas warsztatu uczestnicy rozwijają zarówno umiejętności, jak i pracują nad przekonaniami i postawą. Zaczynają od wyznaczania celów. Uczestnicy pracując na swoich rzeczywistych celach zawodowych, uświadamiają sobie, że mogą mieć wpływ na ich definiowanie i sposób realizacji. Przecież cele można doprecyzowywać, negocjować, przeformułowywać! To jest już praca z nastawieniem wspierającym rozmowy o celach ze swoimi liderami. Uczestnicy planują przebieg rozmowy ze swoim menedżerem na temat swoich rzeczywistych, konkretnych celów.

Następnie uczestnicy poznają Model SLII^® Blancharda, by móc z niego korzystać w rozmowach ze swoimi liderami. Na praktycznych przykładach ćwiczą umiejętności diagnozowania etapu rozwoju – poziomu swoich kompetencji i zaangażowania w realizację konkretnego celu lub zadania. Korzystają przy tym z bardzo przydatnego narzędzia – aplikacji SLII^® na smartfony i komputery. Rozmawiają o tym, czego potrzebują od swoich liderów kontekście konkretnych zadań. Rozwijają kompetencję komunikowania – ćwiczą używanie mocnego, mającego magiczną moc słowa potrzebuję. To ich prowadzi do uzyskiwania adekwatnego stylu przywództwa od swoich liderów – odpowiedniego do ich potrzeb zakresu instrukcji i wsparcia.

Pracę z przekonaniami wzmacniamy za pomocą  odkrywania źródeł osobistego wpływu – uczestnicy przekonują się, że mają większe możliwości oddziaływania na rzeczywistość firmową, niż wcześniej sądzili. Pracują nad tym, jak  proaktywne korzystać z takich jego źródeł, jak wpływ eksperta, relacji czy osobisty.

Uczestnicy kończą warsztat przygotowaniem do rozmowy jeden na jeden ze swoimi  menedżerami. Definiują swoje potrzeby, źródła wpływu, korzystają ze zbioru konkretnych użytecznych zwrotów, a potem – jeszcze podczas warsztatu – ćwiczą te rozmowy. Pracują nad zadaniem wdrożeniowym, które przekładają osobisty plan działań self-lidera.

Są już gotowi, by wspierać tworzenie kultury przywództwa, budowanie firmy przyszłości.

Rezultaty programu rozwojowego Osobiste przywództwo wg Blancharda

Program Osobiste przywództwo wg Blancharda jest od lat realizowany w kilkudziesięciu krajach świata, na wszystkich kontynentach. Jego rezultaty są najpełniej widoczne w organizacjach dojrzałych, będących na drodze do zbudowania organizacji przyszłości. W sytuacjach, kiedy Osobiste przywództwo jest częścią ogólnofirmowych działań rozwojowych. W takich przypadkach uczestnicy programu mogą w pełni korzystać umiejętności i postaw, które rozwijali w procesie  Osobistego przywództwa. Skutecznie diagnozują to, czego im potrzeba do realizacji zadań, otwarcie komunikują te potrzeby swoim liderom i współpracownikom, identyfikują swoje mocne strony i korzystają z indywidualnych źródeł wpływu, aktywnie dbają o uzyskanie stylu przywództwa dopasowanego do potrzeb i etapu rozwoju, stają się coraz bardziej zaangażowani – kwestionują ograniczające przekonania, inicjują działania służące zmianie, a przy tym  zwiększające zakres autonomii i wpływu. Mają większe poczucie sensu pracy – tworzą je w partnerskich, otwartych rozmowach ze swoimi liderami i współpracownikami.

Organizacje, których pracownicy uczestniczyli w programie też odnoszą bardzo wiele korzyści. Efektywnie budują kulturę przywództwa – przedsiębiorczości, odpowiedzialności i delegowania uprawnień pracownikom, a przy tym utrzymują i wzmacniają ich wysokie zaangażowanie.  Łatwiej pozyskują utalentowanych ludzi i zatrzymują w firmie najlepszych pracowników, zapobiegając niechcianym odejściom. Sprawniej oraz szybciej inicjują i wdrażają zmiany, są  bardziej innowacyjne. Zwiększają swoją elastyczność i produktywność. Lepiej odpowiadają na wyzwania chaotycznego otoczenia biznesowego.

W Polsce mamy coraz więcej dojrzałych, nowoczesnych firm, chcących stać się organizacjami przyszłości. Takich, które są na dobrej drodze w stronę efektywności, elastyczności, zwinności, ciągłego rozwoju, dawania dobrego całościowego doświadczenia swoim pracownikom. Teraz mogą dodać do swoich działań rozwojowych brakujący element – program rozwojowy Osobiste przywództwo wg Blancharda, dzięki któremu ich pracownicy z dużo większym zaangażowaniem i kompetencjami będą współtworzyć fascynujące (choć nieproste) doświadczenie rozwojowe, jakim jest budowanie firm.

* Trendy w rozwoju ludzi na rok 2022

** https://www.kincentric.com/-/media/kincentric/2021/february/how-engagement-shifted-in-2020_polish.pdf 

*** Developing self leaders: A competitive advantage for organizations, The Ken Blanchard Companies 2020

Brakujący element przywództwa?

Czy myślałeś o tym, co sprawia że w jednych organizacjach pracownicy często sami inicjują działania, zauważają problemy na wczesnym etapie, proponują rozwiązania? Są proaktywni, proszą o informacje zwrotne, przejmują odpowiedzialność za swoje cele zawodowe i sposób ich realizacji, za własną karierę zawodową i rozwój? Podczas gdy w innych firmach pracownicy – bez względu na funkcję czy rolę – często czują się bezsilni, tracą poczucie sensu i znaczenia własnej pracy, osobistego wpływu na realizację celów? Spada ich motywacja i zaangażowane, myślą o zmianie miejsca pracy, nawet jeśli nie mają w ręku konkretnej oferty pracy? Poznaj brakujący element przywództwa.