Poszukiwanie współpracy międzydziałowej – case study firmy Axtone

Sprawne i efektywne funkcjonowanie każdej organizacji wymaga wielu różnorodnych działań, podejmowanych przez każdą komórkę organizacyjną firmy. Elementem niezwykle istotnym jest współpraca międzydziałowa. To trudne zagadnienie, ponieważ dotyczy obszarów i kwestii znajdujących się na styku odpowiedzialności różnych osób. Tymczasem współpracę międzydziałową można z powodzeniem doskonalić – wymaga to jednak woli przejęcia odpowiedzialności i podjęcia ukierunkowanych działań.

Pracując w zespole, osiągniemy znacznie więcej niż działając samemu. Dla wielu współczesnych firm praca zespołowa stanowi ważne źródło budowania przewagi konkurencyjnej. Takie podejście przyjęto też w firmie AXTONE, zdecydowano o zmodyfikowaniu dotychczasowej ankiety oceniającej współpracę między obszarami i w lipcu 2014 r. przeprowadzono po raz pierwszy ukierunkowane badanie współpracy międzydziałowej. Pracownicy oceniali te działy, z którymi najczęściej współpracowali. Pytania dotyczyły czterech kwestii – terminowości, jakości/spójności/dokładności, wiedzy i obsługi klienta.

Badanie satysfakcji ze współpracy

Założono, że oczekiwany poziom satysfakcji ze współpracy to 70 proc. Ogólny wskaźnik współpracy międzydziałowej po pierwszym badaniu wyniósł 74 proc. Niepokojąca jednak była niska wzajemna ocena dwóch kluczowych w firmie Działów – Technologicznego i Konstrukcyjnego, które są zależne od siebie, powinny wzajemnie się uzupełniać, a jakość ich współpracy warunkuje zadowolenie klienta i sukces firmy.

– W trakcie realizacji wielu projektów rozwojowych dało się zauważyć różnice w podejściu do rozwoju wyrobu w zależności od działu. Dział Konstrukcyjny patrzył na projekt od strony wymagań klienta, tymczasem Dział Technologiczny zwykle pod kątem posiadanych możliwości wykonawczych na maszynach i urządzeniach, które są dostępne w firmie. Na styku współpracy dochodziło do różnicy zdań, niewynikającej ze złej woli, lecz z różnego podejścia do projektu. Dwa działy pracowały jako osobne grupy, a nie jeden zespół inżynierów – tłumaczy Henryk Majcherczyk, kierownik Działu Metod i Procesów Produkcji.

Wówczas zrodził się pomysł projektu, mającego na celu wzajemne poznanie się i zbliżenie obu działów, lepsze zrozumienie kontekstu organizacyjnego i biznesowego, a także prawidłowych procesów decyzyjnych i współpracy między głównymi funkcjami w firmie. Jednak za najważniejszy cel uznano budowę efektywnego modelu współpracy, biorąc pod uwagę własną specyfikę, kulturę i doświadczenia zespołów.

Pomysł na projekt

Rozważano dwa podejścia w realizacji projektu. Pierwsze – przeprowadzenie warsztatów w terenie, gdzie na bieżąco podczas ćwiczeń i sesji miałyby być wypracowane metody, prowadzące do usprawnienia komunikacji i współpracy. Drugie podejście zakładało dwuetapowy proces:

w pierwszym uczestnicy mieliby wziąć udział w grze symulacyjnej Celemi Decision Base™, umożliwiającej diagnozę dynamiki relacji pomiędzy zespołami, będącej platformą do postawienia określonych hipotez, ale nie przestrzenią do rzeczywistego rozwiązania występujących problemów,

drugi etap zakładał organizację warsztatu zespołowego, który miałby bazować na wcześniejszej symulacji i wypracowanych wnioskach, a także koncentrować się na budowie fundamentów dla skutecznej współpracy obu grup; przewidziany był na kilka tygodni po pierwszej części.

Zdecydowano się na wybór drugiego podejścia, zaproponowanego przez firmę doradczo-szkoleniową House of Skills. – Celemi Decision Base™ to strategiczna symulacja biznesowa, znana na świecie już od połowy lat 70. W Polsce od 1990 roku, odkąd współpracujemy ze szwedzką firmą CELEMI, wzięły w niej udział tysiące uczestników. Obecnie korzystamy z kolejnej już wersji symulacji. Powody wykorzystania tej właśnie gry w projekcie zrealizowanym z ­AXTONE SA są liczne: możliwość całościowego spojrzenia na organizację, a dzięki temu również na własną rolę i kluczowe czynniki sukcesu w poszczególnych obszarach biznesowych. Łatwiej rozmawiać o swych rolach, zadaniach, wzajemnych oczekiwaniach, udzielać informacji zwrotnej i ją otrzymywać, gdy ma się wspólne płaszczyzny odniesienia, pozbawione tła rzeczywistych interesów firmowych. W omawianym projekcie zastosowanie tej właśnie gry zaoszczędziło wiele czasu i energii, niezbędnych na „dotarcie się” uczestników, znalezienie wspólnego języka i wspólnych korzyści – mówi Piotr Gryko, senior partner w House of Skills.

Pierwsze wnioski i kolejne działania

Wnioski płynące z pierwszego etapu były zaskakujące. W trakcie programu można było zaobserwować nadzwyczaj sprawną współpracę w ramach mieszanych zespołów, funkcjonalny sposób ich zintegrowania i koncentrowanie się na wspólnych celach. Widoczne to było poprzez wspólne podejmowanie decyzji przez uczestników, konkurowanie z pozostałymi zespołami, komunikowanie się i ogólnie relacje wewnątrz zespołów. Świadczyło to dość wyraźnie o tym, że ewentualne, pojawiające się między nimi konflikty w sytuacjach rzeczywistych mają charakter czysto strukturalny (procesowy), związany ze sposobem realizowania przez nich swoich zadań. Nie występował zatem pomiędzy uczestnikami konflikt o naturze relacyjnej, uniemożliwiającej współpracę, a co więcej – symulacja stanowiła namacalny dowód na to, że oba zespoły są w stanie ze sobą sprawnie i efektywnie współpracować.

Po podsumowaniu pierwszego etapu zajęto się planowaniem kolejnych działań, przy czym uznano, że można pominąć, zakładany opcjonalnie, etap dodatkowej analizy sytuacji. Zespół HR ściśle współpracował z szefami obu działów nad wypracowywaniem schematu dalszego postępowania. Wspólnie przeanalizowano wnioski, a także rekomendacje firmy prowadzącej projekt. Należało odpowiedzieć na pytania: Kto powinien wziąć udział w tym warsztacie (czy wszyscy pracownicy obu działów, czy tylko wybrane osoby)? Jaka powinna być zawartość merytoryczna warsztatu? Jak długi powinien być warsztat? Czy będzie to jedno spotkanie, czy kilka? To był czas na dyskusję na ten temat ze sponsorami projektu, czyli z zarządem spółki. Ostatecznie zdecydowano się na dwudniowy warsztat. Oba zespoły wraz z przełożonymi zostały zaproszone na wspólny wyjazd, gdzie z dala od codziennych spraw zawodowych analizowali poszczególne elementy dotychczasowej współpracy.

Praca podczas warsztatu Podczas warsztatu uczestnicy zostali podzieleni na mniejsze grupy, którym zostały wyznaczone cele. Pod okiem trenerów technolodzy i konstruktorzy pracowali nad określeniem symptomów występujących problemów, a następnie podczas moderowanej burzy mózgów poszukiwali możliwych najlepszych rozwiązań. Po przedstawieniu i uzgodnieniu stworzonych propozycji działań zespoły zawarły między sobą kontrakt: co zaczną robić, co przestaną, co będą kontynuować – bo jest to dla organizacji i dla nich ważne. Wyniki warsztatu zaprezentowano kierownictwu i dyrekcji, a w kolejnym kroku zarządowi spółki, wraz z terminami realizacji zaplanowanych zadań.

Praca w firmie

Po zakończonych sukcesem warsztatach nadszedł czas na realizację rozwiązań, wypracowanych przez oba zespoły, a właściwie jeden już zespół technologów i konstruktorów. – Za realizację każdego zadania odpowiadały konkretne osoby, które działały zgodnie z przyjętym planem i w określonych ramach czasowych, dążąc do osiągnięcia sprecyzowanych podczas warsztatów celów. Dodatkowo dwie osoby (z obu działów po jednej osobie) całościowo nadzorowały realizację zadań i raportowały stopień ich wykonania do zarządu. Realizacja zadań przebiegała dość sprawnie, chociaż nie bezproblemowo. Największą trudnością podczas realizacji projektów było zaangażowanie pozostałych komórek organizacyjnych firmy w zadania, które nasze działy wspólnie wypracowały podczas warsztatów. Coś, co stanowiło priorytet dla nas, niekoniecznie było zadaniem nr 1 dla innych – relacjonuje Marek Makarski, koordynator zespołu technologów.

Czy można mówić już o wynikach wprowadzonych rozwiązań?

– Obecnie komunikacja pomiędzy naszymi działami jest bardziej efektywna, o czym świadczy liczba realizowanych projektów. Jakość wykonywanej pracy również wzrosła dzięki współpracy i wykorzystaniu wspólnie opracowanych oraz wdrożonych narzędzi i praktyk – podsumowuje Mirosław Sum, koordynator zespołu konstruktorów. Widoczne jest także większe wzajemne zrozumienie, zespoły częściej komunikują się bezpośrednio, twarzą w twarz, ograniczając zbędną niekiedy komunikację e-mailową.

Zrealizowany proces budowania zespołu pomógł zintegrować oba zespoły, które pomimo wielu cech wspólnych różniły się mocno w zakresie postrzegania swoich celów. Gra strategiczna Decison Base pozwoliła uczestnikom nie tylko zafunkcjonować w symulowanej sytuacji biznesowej, podejmować decyzje oraz wyciągać z nich wnioski, lecz przede wszystkim zobaczyć i zrozumieć rezultaty tego, jak współpraca między poszczególnymi funkcjami w organizacji wpływa na osiągnięcie sukcesu biznesowego.

– Działając w branży, w której jednym z kluczowych czynników sukcesu jest wiedza ekspercka z zakresu inżynierii stosowanych rozwiązań, współpraca zespołów inżynierskich, a w zasadzie jakość tej współpracy, jest dla nas kluczowa. W naszej firmie to właśnie zespoły inżynierskie nadają kształt wyznaczonym kierunkom rozwoju i taktują rytm bieżących działań. Jak sprawnie działający mechanizm zegarka zależy od współpracy poszczególnych jego elementów, tak i zadowolenie naszych klientów zależy od współpracy poszczególnych zespołów i pracowników naszej organizacji. Z zadowoleniem stwierdzam, że podjęte działania dotyczące poprawy jakości współpracy dwóch kluczowych zespołów inżynierskich – konstruktorów i technologów – przynoszą pozytywne efekty. Wymiernym i bardzo ważnym wskaźnikiem poprawy jakości tej współpracy jest fakt skrócenia średniego czasu realizacji projektów rozwojowych, przy jednoczesnym wzroście liczby równolegle prowadzonych projektów. Wcześniej zdarzało się, że słyszałem tłumaczenia typu „to nie nasza sprawa, to problem tych z tamtego działu”, teraz praktycznie coś takiego nie występuje. Jesteśmy świadomi tego, że jeszcze wiele pozostaje do poprawienia, ale pierwsze efekty jasno pokazują, że warto było zająć się tym obszarem – mówi Grzegorz Jedynak, dyrektor zakładu.

Podstawy sukcesu

Proces budowania zespołów pozwala pracownikom spotkać się na gruncie półprywatnym, przełamać dotychczasowe ograniczenia, stereotypy, ewentualne niechęci i antypatie. Poprzez swego rodzaju zabawę daje możliwość budowania wzajemnego zaufania i nici porozumienia. Tego typu gry i warsztaty pozwalają pracownikom poznać mocne strony członków zespołu, zrozumieć, w jakich obszarach powinni się wspierać, jak efektywnie korzystać i zarządzać wiedzą i doświadczeniami poszczególnych osób. Podczas takich działań kluczowe jest zrozumienie przez zatrudnionych, że pomimo posiadania swoich indywidualnych celów, a także celów działów, w których pracują, ich nadrzędny cel jest wspólny, a tylko współpraca i otwarta komunikacja pozwoli im go osiągnąć. Zintegrowany i podążający ku jednemu celowi zespół jest fundamentem do budowania sukcesu i realizacji planów biznesowych spółki.

Oczywiście raz przeprowadzony, nawet bardzo dobrze zaplanowany i zrealizowany, proces nie poprawi funkcjonowania firmy, konieczna jest długa i, wydawałoby się, żmudna codzienna praca. Dlatego, niezwykle ważne jest zaplanowanie działań follow up, które umocnią i zakorzenią wypracowane rozwiązania w organizacji. W omawianym projekcie na pewno bardzo ważne było włączenie się w nadzór nad realizacją wypracowanych rozwiązań sponsora projektu, czyli zarządu. Wzmocniło to motywację uczestników i tym samym zwiększyło efektywność ich pracy. Poza tym przejście przez taki proces, a także długi okres wdrażania wspólnie wypracowanych działań może doprowadzić do sytuacji, gdzie pracownicy, chcąc uniknąć ponownego znalezienia się „pod lupą”, będą starali się rozwiązywać swoje sprawy między sobą. Z jednej strony, jest to pozytywne działanie, bo oznacza ich samodzielność, z drugiej strony, jest ryzyko, a wręcz pewne zagrożenie, że o sytuacjach poważnych, wymagających interwencji ze strony kierownictwa, dowiemy się za późno.

Z perspektywy kilku miesięcy po procesie trudno jest go jeszcze w pełni ocenić, ale pierwsze zauważalne rezultaty przedstawiają się obiecująco i rokują pozytywne zmiany w zakresie funkcjonowania, współpracy, komunikacji, ale przede wszystkim postaw jednego już zespołu technologów i konstruktorów. Pozostają nadal wyzwania, których realizacja jeszcze bardziej przybliży do siebie członków tego zespołu. Ciągłe doskonalenie, wdrażanie kolejnych zmian i ulepszeń pozwala się rozwijać.

Artykuł „Poszukiwanie współpracy międzydziałowej w firmie Axtone” ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie” (nr 11/2015). Jego autorkami są p. Alicja Walawska-Bomba oraz p. Agnieszka Kot z firmy AXTONE. Dzięki uprzejmości Redakcji, możemy udostępnić go Państwu na naszym blogu.Informacje na temat prenumeraty czasopisma znajdą Państwo tutaj.

Skontaktuj się z nami,
jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o innych ofertach,
jakie mamy dla Ciebie.