Budując organizacje i jej kulturę organizacyjną stajemy przed wieloma dylematami. Jak zapewnić efektywność naszych działań? Jak bardzo otwarci i transparentni powinniśmy być? Co będzie dla nas ważniejsze: nasi ludzie czy efekty ich pracy? Ostatnie pytanie odnosi się do filozofii zarządzania i jak pokazują nasze doświadczenia w pracy z klientami nad kulturą organizacyjną, współcześnie organizacje zdecydowanie starają się być bardziej nastawione na pracownika niż pracę. Potwierdzają to nasze obserwacje na rynku oraz coraz liczniejsze wyniki badań. Nastawienie na pracownika i jego potrzeby po prostu się opłaca. I nie mówimy tutaj o zaspokajaniu podstawowych potrzeb (patrząc na „dół” piramidy Maslowa czy czynniki higieny Herzberga) takich jak bezpieczeństwo zatrudnienia, wynagrodzenie, sprawne narzędzia pracy czy dobre relacje z szefem. To podstawy, bez których trudno w ogóle mówić o kulturze nastawionej na pracownika.

Bogacenie się społeczeństwa i rosnąca świadomość pracowników, rozwój technologiczny czy globalizacja sprawia, że pracownicy coraz śmielej mówią o swoich pozostałych potrzebach:

• sensu,
• ciągłego rozwoju,
• wyróżnienia się,
• wpływu i sprawstwa,
• samorealizacji.

Ale czy to znaczy, że kilka czy kilkanaście lat temu ludzie nie chcieli się rozwijać lub nie potrzebowali czuć sensu z pracy? Z pewnością tak nie było. Różnica polega na tym, że dziś pracownicy naszych organizacji odważnie i klarownie mówią o swoich potrzebach i są gotowi poszukiwać organizacji, które je spełnią, bądź tworzą takie środowisko, w którym ja pracownik mogę je zrealizować. To istotna zmiana, którą w pewnym stopniu zawdzięczamy młodym pokoleniom, które otwarcie postulują swoje oczekiwania i punktują pracodawców w tym zakresie. Przyjrzyjmy się więc bliżej owym potrzebom pracowników oraz temu, jak organizacje próbują na nie odpowiadać.

Potrzeba sensu

W świecie VUCA, gdzie panuje ciągła zmiana, rzeczywistość jest złożona i nieprzewidywalna, pracownicy potrzebują jakiegoś punktu odniesienia, oparcia, który pomoże im zrozumieć zachodzące zmiany. Kluczowa staje się rola komunikacji w organizacji oraz rola liderów, którzy pokazując wizję i klarowne cele mogą porządkować rzeczywistość, nadawać jej znaczenie i wyznaczać kierunek działań. Liderzy mogą również pomóc odnajdywać sens nawet w pojedynczych działaniach pracowników – a to przecież wpływa na naszą motywację i pozostawanie w danym miejscu pracy[1]. Kluczową umiejętnością liderów staje się więc wyznaczenie wizji/kierunku oraz nadawanie sensu – pokazywanie kontekstu działań, całościowych procesów oraz nadawanie znaczenia. Tu inspiracją staje się słynna już zasada Golde Circle Simona Sinka „Zaczynaj od dlaczego”.

Potrzeba ciągłego rozwoju

Elastyczne ścieżki rozwoju, indywidualnie dopasowane działania rozwojowe, szerokie możliwości i różnorodność form rozwojowych w organizacjach to już codzienność. Ważne dla pracowników staje się nie tylko nabywanie wiedzy w tradycyjnych warunkach szkoleniowych, ale doświadczanie i przeżywanie. Stąd też m.in. popularności takich form jak symulacje i gry szkoleniowe, drama czy udział w projektach wewnętrznych, w których realizujemy konkretne zadania i „w boju” możemy testować nowo nabywane umiejętności. Rośnie znaczenie mentoringu oraz wymiany wiedzy i doświadczeń z ekspertami, zarówno wewnętrznymi, jak i z zewnętrznymi.

Wśród kluczowych kompetencji przyszłości wymienia się m.in. empatię i współpracę z innymi, kreatywność i rozwiązywanie problemów, biegłość korzystania z nowych technologii czy umiejętność redukcji stresu[2]. Ważna stanie się umiejętność oduczania się starych nawyków oraz nabywania nowych.

Potrzeba wyróżnienia się

To nasza potrzeba bycia zauważonym i docenionym. Każdy z nas chce czuć się ważny, mieć możliwość pokazania własnych talentów czy wyjątkowości. Cenimy indywidualne podejście, rozmowy 1:1 z przełożonym, czy elastyczny pakiet benefitów w organizacji. To, co szczególnie odpowiada na tę potrzebę to bieżąca informacja zwrotna i docenianie pracowników za ich sukcesy, czy dobrze wykonaną pracę. Również nasza ścieżka rozwoju powinna odpowiadać na naszą indywidualną wizję i możliwości, a nie wpisywać się w globalny standard czy utarte poziome i pionowe awanse. Rośnie siła jednostki i organizacje muszą to zauważyć.

Potrzeba wpływu i sprawstwa

Poczucie autonomii to jedna z kluczowych zmiennych wpływających na naszą motywację do działania. Potrzebujemy posiadać poczucie wpływu i chcemy decydować o ważnych dla nas sprawach („nic o nas bez nas”). Chcemy być częścią organizacji i mieć możliwość współtworzenia rozwiązań. Co dobrze wpisuje się w obowiązujące trendy i nowe metody pracy, które coraz częściej spotykamy w organizacjach, np. design thinking, samozarządzające się zespoły czy podejście agile.

Rozbudzona potrzeba natychmiastowej gratyfikacji sprawia, że chcemy efekty naszych działań widzieć tu i teraz. Chętnie więc angażujemy się w projekty, w których ten wpływ jest bezpośredni. Lubimy pracować w małych i zwinnych zespołach, gdzie poprzez kolejne iteracje i zbieranie feedbacków możemy bezpośrednio otrzymywać informacje zwrotne nt. naszych działań.

Empowerment, czyli dzielenie się liderów odpowiedzialnością z pracownikami, samozarządzające się zespoły to kolejne sposoby na to, jak organizacje mogą odpowiedzieć na potrzebę wpływu i sprawstwa pracowników.

Potrzeba samorealizacji

Wraz z rosnącą świadomością pracowników chcemy zadbać o dobrostan swój i swojego otoczenia. Ważna staje się dla nas higiena pracy tj. odżywianie w pracy, sen, kondycja fizyczna, aranżacja biura, czy liczba godzin w nim spędzanych. Znaczenia nabiera również to, co wokół mnie, czyli środowisko, społeczność, planeta. Ważna dla polskich pracowników staje się społeczna odpowiedzialność biznesu, a młode generacje traktują wręcz ten czynnik jako jedno z kryteriów decyzyjnych – chcą pracować w firmach, które dbają nie tylko o wyniki finansowe, ale również o środowisko czy pomagają społeczeństwu[3].

Co jeszcze zmienia się w organizacjach? 

Rośnie zainteresowanie organizacji doświadczeniami pracownika (employee experience) i jego potrzebami na różnych etapach tego doświadczenia.

Zmienia się formuła i charakter pracy. Coraz częściej pracujemy zdalnie i/lub projektowo czy zespołowo – w zespołach rozproszonych, agile’owych czy samozarządzających się. Co więcej, każdy z nas pracuje często nie w jednym, a w kilku zespołach. Dzięki pracy zespołowej mamy możliwość zagwarantowania odpowiedzi na potrzebę wpływu i sprawstwa, czy wyróżnienia się, ale również na potrzebę przynależności – bycia częścią większej całości i posiadania bliskich relacji z innymi.

Zmieniają się również formy zatrudnienia. I nie mówimy tu już tylko o tradycyjnych formach takich jak freelancerzy czy kontrakty. Pojawiają się nowe grupy społeczne, na przykład „cyfrowi nomadzi” (osoby, które często się przemieszczają i pracują z każdego miejsca na ziemi) czy też tzw. corporate outcasts – start-upy, huby i innego rodzaju spółki i mikroprzedsiębiorstwa wydzielające się z organizacji i pozostające na jej uboczu, realizujące różne „zadania specjalne”.

Zmieniają się też same organizacje – zarówno ich wnętrza (nowe, ergonomiczne biura), jak i ich otoczenie. Wokół lub w samych firmach wyrastają przedszkola, siłownie, restauracje, sklepy, a nawet mieszkania. Następuje integracja pracy, relaksu i życia prywatnego.

Na koniec to, co wydaje się najważniejsze, zmieniają się kultury organizacyjne i przywództwo. Z organizacji hierarchicznych idziemy w kierunku zespołowości i empowerment’u pracowników. Popularność zyskuje agile, zespoły samozarządzające się czy metodyki design thinking. Wszystkie wymagają zwinnego działania w zespołach zbudowanych z różnorodnych osób (rola, funkcja, staż, doświadczenia), które mogą czerpać z wzajemnych doświadczeń i wiedzy. Rośnie rola zarządzania informacją i transparentności w komunikacji.

Lider staje się osobą, która nadaje sens i kierunek działania zespołów. Jest blisko, ale nie narzuca swojego zdania czy rozwiązań. Dba o zaangażowanie i rozwój ludzi, dzieli się wiedzą i uprawnieniami. A to wymaga nowego podejścia i odwagi. Lider transformacyjny zaczyna zmiany od siebie.

Źródła:

[1]  W poszukiwaniu sensu pracy. Raport agencji 4P i brightlight

[2] Lee Crockett “Literacy Is NOT Enough: 21st Century Fluencies for the Digital Age”

[3] Źródło: Trendy HR 2018: czas odpowiedzialnych firm: analiza polskich wyników badania Human Capital Trends 2018, Deloitte 2018