Kultura organizacyjna A.D. 2012

Źródła efektywności biznesowej

Ponad dwie dekady rozwoju przedsiębiorstw w wolnej Polsce pokazują wyraźnie, że definitywnie skończył się czas wykorzystywania prostych rezerw i szukania źródeł wzrostu efektywności organizacji w zwiększaniu kompetencji pracowników, czy zespołów pracowniczych. Gdzie zatem należy obecnie szukać sposobów na przyspieszenie rozwoju i zwiększanie produktywności? Odpowiedź nasuwa się sama: obecnie, a dokładnie już od kilku lat, sprawdzającą się metodą jest inwestowanie w skuteczne przywództwo i, co z nim nierozłącznie związane, kulturę organizacyjną, wspierającą realizację zamierzeń strategicznych firm i organizacji.

Ktoś może powiedzieć, że przecież już wcześniej były w Polsce firmy, które realizowały – niekiedy nawet bardzo duże – projekty, nakierowane na ukształtowanie właściwej kultury organizacyjnej, zdefiniowanej przez ich zarządy. To prawda – sami mogliśmy je obserwować  uczestnicząc w nich już mniej więcej 15 – 16 lat temu. Trzeba jednak pamiętać, że projektów takich w skali kraju było bardzo niewiele, a firmy je realizujące to zwykle prekursorzy i dzisiejsi liderzy rynkowi w swoich branżach – wyprzedzający konkurentów niekiedy o klasę. Dzisiaj dbanie o kulturę, jej mierzenie, inwestowanie w nią, stało się standardem pośród firm poszukujących sposobów na poradzenie sobie z dylematem wzrostu na ciasnym i trudnym rynku.

Można więc zadać sobie pytanie: właściwie po co inwestować w projekty związane z kulturą organizacyjną? Odpowiedź jest bardzo prosta – dla pieniędzy – to się po prostu opłaca. Aby sobie to uświadomić, warto przypomnieć jak definiujemy kulturę organizacyjną. Najprostsza i najbardziej pragmatyczna (bo amerykańska) definicja mówi, że kultura to sposób, w jaki działamy, prowadzimy nasz biznes. Jeśli odwołać się do klasyków gatunku, wówczas usłyszymy, że kultura to zbiorowe zaprogramowanie umysłu, odróżniające członków jednej organizacji od członków innej organizacji[1]. Innymi słowy to sposób, w jaki członkowie jednej organizacji odnoszą się do siebie nawzajem, do swojej pracy i do świata zewnętrznego. Takie potraktowanie tematu – mimo, że w sposób dużo bardziej (na pozór oczywiście) skomplikowany, prowadzi nas do całościowego pojmowania kultury w pełnej zgodzie z definicja amerykańską, cytowaną wcześniej. Można śmiało powiedzieć, że każdy przejaw naszego działania w ramach organizacji jest uwarunkowany kulturowo i odbywa się w kontekście jej specyficznych cech. Z tak sformułowanej definicji wynikają bardzo praktyczne konsekwencje: jeżeli zastosować odpowiednio wszechstronny, specyficzny i właściwy aparat narzędziowy, to mierząc kulturę organizacji możemy zdefiniować główne jej bolączki, problemy, niedociągnięcia i źródła nieefektywności.

A stąd już droga bliska do określenia profilu, jaki powinna mieć kultura danej organizacji, aby zapewnić jej sukces (mierzony stopniem realizacji strategii działania). Wspomniany profil nazywa się profilem optymalnym (albo kulturą optymalną). No a o to przecież chodzi, abyśmy byli w stanie powiedzieć:

  • jak powinna zostać zbudowana organizacja, mająca szansę na sukces (tj. jaka powinna być jej struktura, stopień sformalizowania, dyscypliny, filozofia działania itp.);
  • na jakich osnowach oparte powinny zostać relacje pomiędzy członkami organizacji, zespołami, działami, funkcjami (czyli np. zakres rywalizacji i / lub współpracy, otwartości, sposoby komunikowania się, stopień wzajemnego zaufania itp.);
  • co powinno stanowić priorytet dla członków organizacji (np. stopień nastawienia na cele, jakość, sposoby realizowania pracy / zadań, profesjonalizm, uczenie się itp.).

Efektywność biznesowa kontra nasz narodowy charakter Wiele osób, słysząc o powyższych charakterystykach zastanawia się, w jaki sposób z badania kultury, czyli na pozór czegoś tak bardzo ulotnego, można uzyskać aż tak konkretną wiedzę na temat organizacji. Niewątpliwie, aby stało się to możliwe, potrzebujemy właściwego narzędzia, takiego, jak Wielowymiarowy Model Kultury Organizacyjnej G. Hofstede (MultiFocus Model™, zwany niekiedy Modelem Hofstede). Jest to model operujący siedmioma podstawowymi wymiarami kultury, wspartymi 31 podwymiarami, opisującymi wszelkie sfery działania organizacji. Jest to narzędzie biznesowe, oparte na dogłębnych badaniach, prowadzonych przez wiele lat przez profesora Hofstede. W Polsce model z sukcesem stosowany jest już od 1996 roku, dając nam praktyczną możliwość wyciągnięcia wniosków z realizowanych projektów, szczególnie w odniesieniu do narodowej specyfiki kulturowej Polaków.

Czy łatwo zarządzać Polakami, popychać ich ku nowym granicom efektywności? Prosta odpowiedź brzmi: nie. Charakteryzujemy się dość wysokim dystansem władzy (tj. z definicji szanujemy formalny porządek hierarchiczny i potrzebujemy szefa, aby być efektywnymi), a jednocześnie relatywnie wysokim indywidualizmem (czyli trudno nam narzucić obce zdanie, jeśli się z nim nie utożsamiamy, a nasz interes osobisty z zasady przeważa nad grupowym). Jeśli dodać do tego relatywne wysoką męskość (popychającą nas do szukania poklasku, nastawienia na sukces, osiągnięcia), połączoną z ekstremalnie wysokim w skali światowej unikaniem niepewności (odpowiadającym np. za wewnętrzną potrzebę regulacji, uporządkowania, systematyzacji, ale również trudność w przyjmowaniu zmiany, podejmowaniu nowych ryzyk, stykaniu się z nieznanym) wówczas wychodzi nam w zasadzie mieszanka wybuchowa, oparta na sprzecznościach, rozdarciach i kontrowersjach. Przykłady? Z jednej strony potrzebujemy i szanujemy szefa (jako przedstawiciela władzy), z drugiej trudno przychodzi nam zgadzanie się z nim, no chyba, że upatrujemy w tym szansę na duże korzyści, albo chcemy uniknąć ryzyka dużych niedogodności. Z jednej strony chcemy czerpać z życia garściami i to jak najszybciej, a z drugiej nie po drodze nam z innowacyjnością, czy pracą zespołową. Z jednej strony gubimy się, gdy nie ma zasad i przepisów, regulujących wszelkie sfery, ale z drugiej – potrzebne są nam one głównie po to, byśmy wiedzieli, jakie przepisy łamiemy.

Jak zatem zarządzać Polakami w takim galimatiasie? Nam samym nie jest łatwo, a co powiedzieć mają menedżerowie cudzoziemscy, coraz szerszym strumieniem napływający do naszego kraju? Cóż, jest też trochę pozytywnych wiadomości, związanych z kulturą. Jedną z nich jest fakt, że kultura narodowa ma duże lub wręcz decydujące znaczenie, ale w organizacjach, które nie wykształcają spójnej i silnej kultury organizacyjnej. Stąd prosty wniosek: będąc menedżerem, jeśli nie chcesz wpaść w typowy polski labirynt kulturowy, jak najszybciej skup się na budowaniu wyraźnej i jednorodnej kultury twojej organizacji. Łatwiej powiedzieć (napisać), niż zrobić, jednak ogólna wskazówka jest taka, by bacznie poznać charakterystykę kulturową Polaków, bo to co jest zagrożeniem, niesie w sobie również podpowiedź rozwiązań.

Takim przykładowym czynnikiem kulturowym, który warto wykorzystać jest wspominany dystans władzy, ponieważ daje on nadzwyczaj uprzywilejowaną pozycję szefowi. To w niego wpatrzone są wszystkie oczy, to on inicjuje działania, to on – poprzez swoje zachowanie – daje wzór postępowania. To od niego w dużej mierze zależy, co się będzie działo w organizacji. Jeśli więc jest on w stanie z takiego handicap’u skorzystać w umiejętny sposób, droga ku rezultatom nagle się poszerza. Tylko co oznacza ten „umiejętny sposób”? Podstawowa grupa narzędzi przywódczych, świetnie sprawdzających się w warunkach polskich to umiejętności i techniki przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda, warunkujące dobór zachowań przywódczych do stopnia zmotywowania i poziomu kompetencji podwładnego, co praktycznie oznacza indywidualne podejście do każdego pracownika, zgodne z charakterystyką kulturową Polaków.

Przywództwo sytuacyjne to język, którym można się posługiwać, prowadząc firmę lub zespół, ale na czym szef, czyli lider powinien skupić się w pierwszej kolejności, dla zwiększenia efektywności pracy, podlegających mu zespołów? Odpowiedź na tak zadane pytanie znajdziemy w książce „Zespoły po polsku”[2] (jedynej pozycji polskich autorów, która znalazła się w zestawieniu Najważniejszych książek biznesowych 2011 roku, opublikowanym przez Think Tank). Biorąc pod uwagę opisywane wcześniej wyzwania kulturowe powinny to być trzy główne obszary:

  • koordynacja działań (czyli określenie i egzekwowanie celu zespołu, podziału zadań oraz współpracy przy ich realizacji);
  • wdrażanie, czyli realizowanie stawianych celów, m.in. poprzez oprzyrządowanie zespołowego uczenia się z nabywanych doświadczeń, przezwyciężanie trudności, monitorowanie działań i korekty planów oraz motywowanie poprzez okazywanie uznania;
  • integrowanie zespołu, czyli m.in. budowanie i wzmacnianie zaufania w zespole, definiowanie I pokazywanie misji / roli zespołu, zarządzanie pojawiającymi się konfliktami oraz budowanie zasad współpracy.

O czym jeszcze warto pamiętać, pracując nad kulturą organizacyjna firmy albo zespołu?

Kultura to relacje, zachowania i postawy ludzi. Jak trudno je zmienić przekonujemy się na co dzień, gdy przychodzi nam rzucić palenie, zacząć regularnie uprawiać jakiś sport (bo lekarz kazał), albo zrzucić parę kilo przed latem (bo jak tu się pokazać na plaży…). A jeśli dodać do tego fakt, że nie mówimy o zmianie przyzwyczajeń i rutyn jednej osoby, tylko kilku, kilkunastu, kilkudziesięciu albo kilkuset? Na dodatek często niepokornych indywidualistów? Potrzeba na to dużo energii, konsekwencji w działaniu (przede wszystkim całej kadry zarządzającej) i wiele czasu. Praktycznie – rezultaty wysiłków, nakierowanych na określone zmiany kulturowe w kilkusetosobowej organizacji pojawią się – przy spełnieniu wszystkich warunków sukcesu – może po półtora roku, ale jeszcze pewniej po dwóch. A w tzw. międzyczasie? Cóż, w procesie zmian potrzebujemy również szybkich, nawet małych zwycięstw, które możemy ludziom pokazać (społeczeństwa o wysokim indeksie męskości oczekują szybkich nagród, sukcesów, osiągnięć), bo bez nich szybko spadnie zaangażowanie. A to oznacza konieczność systematycznego i świadomego zarządzania projektem zmiany kulturowej, z wyraźnie wyznaczonymi i skwantyfikowanymi celami ostatecznymi i pośrednimi oraz monitorowaniem i mierzeniem postępów. Bez właściwego onarzędziowania tego procesu – ani rusz. Metody chałupnicze, niesprawdzone w polskich warunkach, nieposiadające odpowiedniej podbudowy naukowej i aplikowalności biznesowej będą bezużyteczne.

Konsekwencja w działaniu jest jednym z warunków sukcesu. W stosunku do kadry zarządzającej ma ona jednak dodatkowe ostrze, ze względu na jej specyficzną pozycję w hierarchii społeczno-kulturowej polskich organizacji. No bo co, jeśli sama kadra ma kłopot z zaakceptowaniem wprowadzanych zmian? Siłę konsekwencji we wprowadzaniu nowych wzorców kulturowych w organizacji można zmierzyć gotowością do rozstania się z tymi członkami kadry zarządzającej, którzy nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań, pomimo kolejnych szans, tak jak to pokazywał np. legendarny prezes General Electric – Jack Welch, dokonując klasyfikacji menedżerów na grupę A (czyli takich, którzy realizują stawiane cele biznesowe oraz wspierają kształtowanie kultury optymalnej), grupę B (takich, którym co prawda nie zawsze udaje się realizować cele biznesowe, ale swoim postępowaniem wdrażają wartości organizacji) oraz grupę C (która co prawda realizuje cele, ale nie spełnia oczekiwań kulturowych). Dla tych ostatnich nie było miejsca w organizacji Welcha.

Plakat z listą wartości nie wystarczy

Mówiąc o kulturze organizacyjnej najczęściej wspominamy również o wartościach (organizacyjnych, korporacyjnych albo firmowych). Jak te dwa pojęcia mają się do siebie? Z perspektywy naukowej sednem kultury są właśnie wartości, czyli przedkładanie jednego stanu rzeczy, nad innym, z czym związane są silne emocje, albo skłonność do dokonywania określonych wyborów[3]. Niestety praktyka pokazuje, że to nie sam zestaw wartości różnicuje organizacje – w tej (rosnącej) grupie firm, które zdefiniowały własny system wartości, mamy do czynienia z pewną kombinacją tych samych 12 wartości uniwersalnych (uczciwość, otwartość, profesjonalizm, nastawienie na wyniki, pracowitość, odwaga, przedsiębiorczość, współpraca, rozwój, satysfakcja klienta, radość i odpowiedzialność społeczna). Stanowią one osnowę kultury firmy, albo fundament, na którym możliwe staje się zbudowanie silnej kultury[4] . Praktycznie sednem kultury danej organizacji stają się nie tyle same wartości, co sposób, w jaki są one przekładane na zachowania i postawy pracowników oraz szefów i jak są później egzekwowane. Z tego też powodu to nie wielkie kampanie, hasła i plakaty zapewniają sukces we wdrażaniu kultury optymalnej, ale to, co dzieje się na poziomie każdego zespołu w firmie. To kontrakt, umowa społeczna, zawarta pomiędzy członkami zespołu, włączając w to jego szefa, określająca co oznaczają poszczególne wartości firmowe w praktyce, przełożone na pożądane zachowania, postawy, wzajemne relacje i sposoby postępowania. Dopiero one będą miarą sukcesu. Siła tego kontraktu, to siła więzi pomiędzy członkami zespołu, bezpośrednio przekładająca się na jego efektywność. Spójność pomiędzy zespołami w pożądanych zachowaniach – określa homogeniczność i siłę kultury organizacyjnej całej firmy.

Jeżeli zależy nam na skuteczności wysiłków, nakierowanych na kształtowanie optymalnej ze strategicznego punktu widzenia kultury organizacyjnej starajmy się odejść od wielkich kampanii, skupiając się na wspieraniu szefów zespołów na wszystkich szczeblach we wdrażaniu nowych wzorców zachowań i postaw, usuwając im z drogi kłody i przeszkody, wyposażając w adekwatne umiejętności i narzędzia.

Co lider może zrobić dla kultury? Co kultura może zrobić dla lidera?

Z systemowego punktu widzenia sukces odnośnie zmiany zachowań członków organizacji (niezależnie czy będzie to zespół naturalny, czy cała firma) wymaga spełnienia tych samych czynników:

  • musimy ustalić nowe normy postępowania (czyli zdefiniować je i sprawić, by członkowie organizacji je co najmniej znali);
  • następnie zapewnić ich przestrzeganie, na co składa się wymaganie osobistego przykładu ze strony bezpośrednich przełożonych (przy wysokim dystansie władzy to co obserwujemy staje się nadrzędne w stosunku do tego co słyszymy lub czytamy), bezpośrednie egzekwowanie ich przestrzegania przez szefów i współpracowników (to, co toleruję – akceptuję )
  • wreszcie zapewnić wsparcie – a co najmniej braku sprzeczności , ze strony systemów i narzędzi HR-owskich (np. rekrutacyjnego, motywacyjnego, zarządzania efektywnością, MBO itd.) oraz bieżącego dostarczania informacji (na temat postępów, sukcesów, wdrożeń itp.) w celu podtrzymania zainteresowania i wskazywania priorytetów.

Wymagania te stawiane są przed każdym szefem, a przede wszystkim przed tym, który stoi na czele najmniejszego, naturalnego zespołu. To w jego rękach, poprzez spełnienie powyższych warunków, leży sukces w usuwaniu potencjalnych barier dla efektywności, wynikających ze specyfiki kulturowej Polaków, poprzez budowanie silnej kultury organizacyjnej, wspierającej realizację strategii organizacji. Z tego też powodu tak wiele firm inwestuje obecnie znaczące środki we wzmacnianie umiejętności i systemów przywódczych oraz wyposaża menedżerów w wiedzę i narzędzia do pracy z kulturą organizacyjną.

 

Artykuł został napisany specjalnie dla Serwisu HR, dzięki uprzejmości którego możemy go udostępnić czytelnikom naszego bloga.

 

Źródła:

[1] G. Hofstede, G.J. Hofstede: Kultury i Organizacje, PWE 2007, str. 293

[2] H. Puszcz, Ł. Dąbrowski, M. Zaborek „Zespoły po polsku” OnePress [Helion] 2011

[3] G. Hofstede, G.J. Hofstede „Kultura i organizacje”, PWE 2007, str. 394

[4] A. Drzewiecki, D. Chełmiński, E. Kubica „Dobre przywództwo”, oficyna, 2011, str. 116-117

Skontaktuj się z nami,
jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o innych ofertach,
jakie mamy dla Ciebie.