Spotykam się z tym, że słowo kontrola kojarzy się ludziom raczej negatywnie, a może nie powinno. Wszak kontrola to jedna z funkcji menedżerskich i nie uciekniemy przed nią. Odczarujmy na początku samo słowo kontrola. Słowu kontrola można przeciwstawić słowo swoboda i traktować te przeciwieństwa jako kontinuum. Im więcej swobody, tym mnie kontroli i odwrotnie. Czyli im bardziej jako menedżer kontroluję, tym mniej daję swobody pracownikowi, im więcej daję swobody – tym mniej kontroluję. W zależności od sytuacji jedno i drugie podejście ma swoje uzasadnienie.

Warto zwrócić uwagę na to, że nawet w sytuacji bardzo dużej kontroli zostawiamy pracownikowi margines swobody, np. samodzielnego, bez naszej asysty wykonania choćby najprostszego zadania. Dając natomiast bardzo dużo swobody pracownikowi zostaje jakiś element kontroli, np. chcemy finalnie wiedzieć, czy zlecone zadanie zostało wykonane.

Przyjrzymy się teraz temu w czym się przejawia kontrola menedżerska. Sam fakt częstości kontaktu menedżera z pracownikiem jest przejawem kontroli. Im częściej spotykamy się z pracownikiem w danej sprawie tym większą kontrolę nad tym sprawujemy. Szczegółowość kontroli to kolejny jej przejaw. Możemy przecież sprawdzać co zostało zrobione, koncentrując się na rezultacie, ale również na tym jak to zostało zrobione, czyli patrząc na działania, które prowadzą do tego rezultatu. W tym drugim przypadku kontrola będzie bardziej szczegółowa i częstsza zarazem. Pomoc merytoryczna, której jako menedżerowie udzielamy pracownikowi to również przejaw działań kontrolujących. Przejawia się ona w tym, że im bardziej menedżer podpowiada pracownikowi jak ma wykonać zdanie, czy wręcz uczy go tego prowadząc go za rękę tym większą kontrolę sprawuje na tym jak to zadanie będzie wykonane.

Dość zaskakującym być może przejawem kontroli jest wsparcie jakiego menedżer udziela pracownikowi. To wsparcie dotyczy zaangażowanie pracownika, czyli obszaru związanego z motywacją, przekonaniem pracownika o jego możliwościach wykonania zadania, wątpliwościami jakie ma pracownik itd. To bardzo ważny obszar, na który menedżer powinien zwracać uwagę. Kiedy przeoczymy spadek zaangażowania pracownika możemy być później zaskoczeni spadkiem jego efektywności i finalnie nie zrealizowaniem przez niego powierzonych mu zadań.

Poziom kontroli najwyraźniej widać przy zakresie decyzyjności jaki menedżer daje pracownikowi. Ta decyzyjność dotyczy najczęściej sposobu realizacji zadania. Możemy wyróżnić kilka stopni tej decyzyjności – od bardzo dużej kontroli menedżera do bardzo dużej swobody pracownika.  Z jednej strony menedżer decyduje jak należy wykonać zdanie, a z drugiej pracownik sam decyduje jak działać i raportuje tylko efekt tych działań. Są również pośrednie poziomy – menedżer zatwierdza podjętą przez pracownika decyzję o sposobie działania lub pracownik działa zgodnie z podjętą przez siebie decyzją raportując poszczególne działania w uzgodnionym trybie np. dziennym lub tygodniowym.

Kiedy wiemy już w czym może się przejawiać kontrola menedżerska w szerokim tego słowa znaczeniu spójrzmy jakie są przyczyny kontroli. Jako menedżerowie podejmujmy większą kontrolę w poniższych sytuacjach:

1. Niewystarczające kompetencje pracownika do realizacji zadania
2. Niewystarczające zaangażowanie pracownika do realizacji zadania
3. Presja czasu wobec realizowanego zadania
4. Duże znaczenie zadania dla zespołu i firmy
5. Zmiany, kryzys, wyzwania, z którymi mierzy się firma
6. Zagrożona realizacja celów zespołu, firmy

Dwie pierwsze powyższe przyczyny wydają się najistotniejszymi jeśli chodzi o sprawowanie większej kontroli, zarówno tej merytorycznej jak i dotyczącej wsparcia pracownika.

To co jest bardzo ważne to stosowanie kontroli adekwatnie do sytuacji w której znalazł się pracownik. Nieadekwatna kontrola pociąga za sobą negatywne skutki, W przypadku nadmiernej kontroli możemy zdemotywować i sfrustrować pracownika, a także zblokować jego możliwość rozwoju w zakresie wykonywanych zadań. W przypadku zbyt małej kontroli możemy wywołać u pracownika brak poczucia bezpieczeństwa i zagrozić realizacji powierzonych mu zadań albo co najmniej narazić go na popełnienie poważnych błędów.

Przyjrzyjmy się poniższym przykładom.

Przykład 1
„Pracownik wykonywał zupełnie nowe dla niego zadanie. Widziałam ze strony pracownika częstą potrzebę spotykania się z nim, tłumaczenia mu jak wykonać zadanie i sprawdzania poprawności wykonania zadania. Pracownik odebrał to bardzo pozytywnie. Kontrola z mojej strony była ścisła i jak najbardziej adekwatna.”

Przykład 2
„Postawiłem przed zespołem zadanie polegające na realizacji projektu z dużą presją czasową. Zespół jest bardzo doświadczony. Potraktował projekt jako wyzwanie i nawet był jeszcze bardziej zmotywowany przez tę presję czasu. Ja obawiałem się, czy się wyrobimy z realizacją projektu na czas. Często zwoływałem spotkania z zespołem i jego liderem, żeby sprawdzać statusu realizacji zadań. Jak się później okazało wywoływało to sporo frustracji i niezadowolenia ze strony członków zespołu. Projekt został zrealizowany na czas i byłby zapewne zrealizowany bez mojej częstej kontroli. Kontrola była nadmierna i wynikała z moich obaw i odpowiedzialności przed moim przełożonym. Powinienem był zaufać zespołowi i rzadziej go kontrolować.”

Zdążają się sytuacje, w których pomimo wysokich kompetencji pracownika i dużego jego zaangażowania zmuszeni jesteśmy do zwiększenia kontroli. Spójrzmy na poniższy przykład, który pokazuje jak się uchronić przed negatywnymi skutkami w takiej sytuacji.

Przykład 3
„Jeden z moich bardzo doświadczonych pracowników realizował bardzo ważne zadanie mające znaczenie dla całej firmy. Potrzebowałem od pracownika bieżących informacji o realizowanym zadaniu, żeby je przekazywać na bieżąco na spotkaniach kierowników z innych działów w celu koordynacji działań. Powiedziałem otwarcie pracownikowi, że ufam, że z zadaniem poradzi sobie samodzielnie. Uprzedziłem go jednak, że z racji potrzeby szczegółowych raportów na spotkania kierowników będę się z nim na bieżąco kontaktował lub prosił dość często o raporty z realizacji tego zadania. Pracownik przyjął to ze zrozumieniem. Rozumiał, że te częste raporty mają pomóc mi a nie jemu. Była to co prawda nadmierna kontrola wobec tak doświadczonego pracownika, jednak wyjaśnienie mu jej zapobiegło niepotrzebnym nieporozumieniom.”