Oczekiwania wobec konsultantów są przedmiotem debaty od początku istnienia tego zawodu, czyli od początku poprzedniego stulecia. Czy konsultant ma być ekspertem dziedzinowym (np. konsultant ds. wynagrodzeń)? Czy też lepiej, aby specjalizował się w określonej branży? A może większą wartość dodaną wniesie, prowadząc klienta przez proces grupowego rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, a nie ma wtedy znaczenia, dla jakiej branży pracuje? Debatę tę można, upraszczając, sprowadzić do dwóch wymiarów: konsulting ekspercki (ang. expert/content consulting) vs. konsulting procesowy (ang. process consulting). Zanim spróbujemy rozsądzić ten dylemat, przyjrzyjmy się roli konsultanta i zmianom na rynku.

Niepotrzebni konsultanci?

Branża konsultingowa nie działa w izolacji i, podobnie jak inne sektory, w ostatnich dwóch dekadach została poddana znacznym zmianom. Po pierwsze, rozwój internetu i nowych technologii obliczeniowych spowodował, że znaczna część pracy analitycznej, wykonywanej dotychczas przez konsultantów, może być obecnie zautomatyzowana. Najlepszym przykładem jest uruchomienie w 2007 roku przez jednego z liderów w zakresie tzw. konsultingu strategicznego, firmę McKinsey & Company, serii innowacji biznesowych. Jedną z nich jest McKinsey Solutions, analityczne narzędzie informatyczne, które zainstalowane u klienta nie wymaga już tradycyjnego udziału konsultantów w przeprowadzaniu diagnozy firmy. Zamiast raportu diagnostycznego klient otrzymuje aplikację, która pozwala mu np. na bieżąco gromadzić przetwarzać potrzebne dane. Jednym z efektów tej zmiany jest oddzielenie roli konsultanta od roli dostarczyciela wiedzy i danych. To rewolucja, gdy taka firma jak McKinsey & Company, która bazuje na kapitale ludzkim i jest uznawana za projektanta najlepszych, wygrywających strategii, inwestuje w narzędzia, których rola człowieka/konsultanta jest bardzo ograniczona. Łatwy dostęp do danych powoduje, że dyrektor HR z laptopem na kolanach, szukający np. benchmarków w zakresie wynagrodzeń czy kosztów personalnych, może w godzinę zdobyć tyle informacji, które jeszcze kilkanaście lat temu zespół młodszych konsultantów obrabiałby przez tydzień. Drugi istotny trend to zmiana modelu działania firm – duże korporacje zaczęły inwestować we własne, wewnętrzne działy konsultingu. Świadczyć o tym może duża rotacja w branży konsultingowej (Kennedy Research mówi o 20-proc. rotacji wśród najbardziej prestiżowych firm doradczych). Konsultanci trafiają zatem do swoich dotychczasowych klientów i popyt na usługi konsultingowe spada. Jest to szczególnie odczuwalne w obszarze konsultingu eksperckiego; mniej w przypadku konsultingu procesowego, który wydaje się zyskiwać na znaczeniu.

Konsultant, który nie podsuwa gotowych rozwiązań

Czym zatem jest ów konsulting procesowy? Powołajmy się na definicję Edgara H. Scheina, emerytowanego profesora Sloan School of Management w Massachusetts Institute of Technology, który tematyką konsultingu procesowego zajmuje się od ponad 50 lat. Według profesora Scheina, konsulting procesowy to wytworzenie takiej relacji z klientem, która pozwala mu właściwie postrzegać i rozumieć procesy zachodzące w jego firmie i otoczeniu oraz działać w celu poprawy sytuacji swojej firmy. Centralnym punktem tego modelu jest założenie, że dla wielu problemów klienta jedynym sensownym rozwiązaniem, takim, które będzie przez niego zaakceptowane i wdrożone, jest zaangażowanie klienta w diagnozę i wypracowanie tego rozwiązania. Konsultant procesowy nie stawia zatem diagnozy, nie przynosi gotowych rozwiązań, nie podejmuje decyzji, ale interweniuje w systemy organizacyjne w taki sposób, aby klient mógł właściwie ocenić sytuację i podjąć dobre decyzje. Systemy organizacyjne poddawane ingerencji konsultanta to głównie systemy związane z ludźmi, dotyczące: komunikacji, ról i odpowiedzialności, grupowego rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, przywództwa i angażowania pracowników. Konsultant bierze tu współodpowiedzialność za określenie, co jest problemem, dlaczego to jest problemem, jakie jest jego źródło oraz jakie są możliwe rozwiązania. Rezultaty osiągane są tu w efekcie zbudowania bliskiej relacji z zespołem klienta, gdzie konsultant sprawia, że grupa jest w stanie pomóc sama sobie. Konsultant procesowy zwykle pracuje z zespołem klienta o charakterze projektowym lub funkcjonalnym, np. zarząd, dział HR. To praca na froncie, realizowana przez spotkania i interakcje, nie w zaciszu gabinetu. To praca w inspirującym otoczeniu, z wykorzystaniem metod wizualizacyjnych, nie przy komputerze w programie Word lub Excel.

Warunki sukcesu dla konsultingu procesowego

Aby ten model był skuteczny, według profesora Scheina spełnione muszą być następujące założenia:

1. Klient nie tylko potrzebuje pomocy w diagnozie problemu, ale może uzyskać korzyści poprzez uczestniczenie w procesie diagnozy. Na przykład zespół ds. strategii, prowadząc analizę konkurencji, nie tylko zbiera dane o innych firmach w branży, lecz także uczy się tego, jak dobierać i weryfikować źródła danych, jak przetwarzać dane i wyciągać wnioski. W efekcie w kolejnym roku, przy okazji aktualizacji strategii, będzie mógł tę wiedzę wykorzystać, co przyspieszy proces lub umożliwi zespołowi samodzielną pracę nad diagnozą rynku.
2. Klient jest konstruktywny i ma pewne minimalne umiejętności rozwiązywania problemów. Jeżeli po stronie klienta nie ma osób zdolnych (w rozumieniu kompetencji lub po prostu „wolnych rąk”) do pracy nad diagnozą sytuacji i poszukiwaniem rozwiązań, konsultant nie będzie miał możliwości zaaplikowania swojego procesu pracy.
3. Tylko klient wie, jakie rozwiązanie zadziała w jego specyficznej sytuacji. Tylko on wie, jakie są uwarunkowania jego organizacji w zakresie wartości, kultury, postaw, historycznych doświadczeń, dlatego istotne jest, aby miał udział w generowaniu rozwiązań. Często czynniki sukcesu lub porażki projektu są zaszyte głęboko w tych tzw. human systems i tylko klient jest w stanie dać wiarygodną odpowiedź czy/dlaczego dane rozwiązanie w jego firmie zadziała.
4. Wybór tego modelu współpracy pozwoli klientowi poprawić jego umiejętności rozwiązywania problemów w przyszłości. Celem interwencji konsultanta jest tu nie tylko rozwiązanie problemu, lecz także rozwój umiejętności rozwiązywania problemów u pracowników klienta.

Udana współpraca

Jak pracować z konsultantem procesowym, aby relacja była korzystna dla obu stron? Proszę przeczytać opis poniżej.

Punktualnie o 9.00 Mariusz, starszy konsultant firmy doradczej, wkroczył dynamicznym krokiem do gabinetu Katarzyny, dyrektor personalnej w firmie farmaceutycznej xMed. Uścisnął dłoń pani dyrektor i jej gości, Marka, dyrektora sprzedaży i Romana, dyrektora produkcji. Mariusz usiadł i gorączkowo w myślach układał sobie możliwe scenariusze przebiegu spotkania. „Ofertę już widzieli. Będą pytać o podejście do budowania strategii HR, o tę moją propozycję kreatywnych warsztatów z pracownikami sprzedaży służących do zbierania pomysłów na innowacje? A może o sposób diagnozy klientów wewnętrznych?” „Panie Mariuszu, chcemy się dowiedzieć więcej o podobnych projektach, zrealizowanych dla podobnych do naszej firm, oczywiście z naszej branży….” rozpoczęła spotkanie Katarzyna. „O nie” – pomyślał Mariusz. „Czy to naprawdę ma największe znaczenie….?”.

Prześledźmy na jego podstawie korzyści, jakie można osiągnąć z doradztwa procesowego w budowaniu strategii personalnej. Katarzyna szuka eksperta od strategii personalnych, który wymyślił i wdrożył już kilka z nich w podobnych firmach (najlepiej konkurencyjnych), które borykały się z tymi samymi problemami co xMed. Potrzebuje gotowych analiz, interesują ją konkretne pomysły, chce posłuchać odpowiedzi na nurtujące ją pytania, chce rozwiązań szybko, a gwarancją jakości będą przykłady innych strategii.

Mariusz jest natomiast świadomy zagrożeń związanych z przyjęciem w tym przypadku podejścia eksperckiego. Przez ostatnie cztery miesiące pracował dla sieci sklepów z ubraniami dla kobiet, która zamówiła w firmie doradczej badania rynkowe i samą strategię biznesową. Propozycja firmy konsultingowej była świetna, poparta solidnymi badaniami i trafnymi wnioskami. Jednak dokument opisujący strategię został przez pracowników zamawiającej go firmy potraktowany jak ciało obce – nikt poza prezesem i dwoma dyrektorami się z nią nie utożsamiał, tylko kilka osób potrafiło powtórzyć główne tezy opisujące strategię, a wszyscy mieli problem z odpowiedzeniem na pytania: Co ta strategia oznacza dla mnie, dla mojego działu? Co mam teraz robić? Stan ten trwał przez prawie pół roku. Gdy Mariusz rozpoczął pracę z zespołem dyrektorów nad wspólnym przetłumaczeniem strategii na cele i zadania operacyjne, co rusz miał poczucie, że powtarzają wykonaną już pracę nad projektowaniem tej strategii.

„Pani Katarzyno – zaczął cicho Mariusz, jakby przygnieciony nawałem pytań dyrektor personalnej – nie pracowałem dotychczas nad takim samym zagadnieniem dla żadnej z firm farmaceutycznych. Mimo to jestem przekonany, że jako konsultant procesowy mogę Państwu pomóc. Nie powiem Państwu, co jest główną przyczyną niskiej motywacji menedżerów, ale zapewnię, że Państwo postawicie dobrą diagnozą, że oddzielicie opinie od faktów i źródła problemu od jego symptomów. Nie przyniosę gotowych slajdów w Power Poincie z propozycjami inicjatyw dla rozwoju HR w xMed, ale zainspiruję Was do nieszablonowego myślenia o rozwiązaniach i przeprowadzę przez taki proces pracy, aby osiągnąć efekt synergii z wiedzy i pomysłów, które macie w głowach, tylko nie możecie ich wydobyć i przekuć na rozwiązania. Nie wejdę w rolę i odpowiedzialności Waszych menedżerów, to oni podejmują decyzje, ale zapewnię im wsparcie w tym procesie. Ponadto zadbam, aby pracownicy mieli energię i chęć do pracy nad strategią i aby się czuli współodpowiedzialni za jej wdrożenie. Wspólna praca w formie spotkań i warsztatów udrożni komunikację w zespole i firmie. Aby zrozumieć sytuację, musicie być otwarci, mieć odwagę i poczucie komfortu w mówieniu zarówno o mocnych, jak i słabych stronach. Do tego potrzebne jest inspirujące i bezpieczne środowisko pracy. Zaproponuję uporządkowany proces pracy – zebraną wiedzę będziemy systematyzować, aby wyciągać poprawne wnioski. Będziemy mierzyć się z właściwie nazwanym problemem, a nie z innymi współpracownikami. Szczególną uwagę zwrócimy na docieranie do źródłowych przyczyn problemów i unikanie zbyt szybkiego przechodzenia do rozwiązań. Do generowania rozwiązań wykorzystamy proces grupowego myślenia. Pomysły będziemy testować już na wczesnym etapie poprzez pilotaże i prototypowanie. Nasza strategia nie będzie statycznym dokumentem, lecz ciągłym procesem analizy, generowania nowych, innowacyjnych pomysłów, weryfikowania ich i wcielania w życie”.

„To interesujące, co Pan mówi” – odpowiedziała Katarzyna. „Ale my dotychczas korzystaliśmy głównie z konsultantów ekspertów, jak Pan ich nazywa. I zwykle kupowaliśmy sprawdzone na rynku rozwiązania. Skąd będziemy mieli pewność, że strategia HR, którą w ten sposób zbudujemy, będzie konkurencyjna i „wygrywająca”?

„A gdy dwóch bokserów staje na ringu, czy porównując ich jest Pani w stanie przewidzieć, który wygra?”.

„No, nie byłoby to łatwe…”.

„No właśnie. Wygrywające strategie od przegrywających różnią się detalami. I na początku nigdy nie wiemy, którymi. Dlatego zamiast benchmarkowania i poszukiwania gotowych odpowiedzi ja stawiam na proces grupowego uczenia się i dochodzenia do optymalnych rozwiązań. Ale to Państwo musicie zdecydować, co dzisiaj jest dla Was ważniejsze i bardziej użyteczne – dostać rybę czy nauczyć się nowej metody łowienia”.

Katarzyna spojrzała na dyrektorów sprzedaży i produkcji. Roman mrugnął porozumiewawczo. „Katarzyno, skoro mamy własne wędki i wiemy, gdzie są ryby, to propozycja Mariusza wydaje się być tą, której szukamy”.

Artykuł „Zrozumienie i porozumienie przy wdrażaniu strategii” ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie” (nr 10/2015). Dzięki uprzejmości Redakcji, możemy udostępnić go Państwu na naszym blogu. Informacje na temat prenumeraty czasopisma znajdą Państwo tutaj.