Pracując z naszymi klientami od kilku lat widzimy wyraźny trend w podejściu do osiągania rezultatów. Coraz więcej firm interesuje nie tylko zorganizowanie szkolenia, ale przede wszystkim skuteczność wdrożenia. Nasi klienci zadają sobie pytania: „Co ma się zmienić?”, „Co ma z tego wyniknąć?”. Mają skonkretyzowane oczekiwania co do mierzalnych efektów procesów rozwojowych.

Jak sprawić, aby sprzedawca w sposób bardziej przekonujący prezentował ofertę firmy, menedżer elastycznie dopasowywał styl przywództwa do poziomu rozwoju pracownika, a specjalista z działu finansów dobrze dogadywał się z przedstawicielami innych zespołów? Na dłuższą metę nie zagwarantuje tego żadne, nawet najstaranniej zaprojektowane i najlepiej przeprowadzone szkolenie. Trudno bowiem oczekiwać, że ludzie, nieraz działający pod dużą presją czasu i wyniku, z dnia na dzień zaczną robić coś inaczej, zmienią postawę, wdrożą nowe strategie w codziennych działaniach.

Wszelkie badania skuteczności szkoleń wskazują, że aby zmiana faktycznie mogła nastąpić, niezbędna jest dobra współpraca na linii przełożony – podwładny.

Innymi słowy, o ile trener na sali szkoleniowej dostarcza inspiracji, wiedzy i narzędzi, to właśnie lider przeprowadza swoich ludzi przez zmianę, w stronę bardziej efektywnego działania.

Ilustrują to chociażby wyniki dużych badań, zrealizowanych w 2017 roku przez American Psychological Association[*]. Pracownicy różnych szczebli byli w nich pytani o to, na ile czują się przygotowani do zmian, jakie przyniosą w ich pracy automatyzacja, digitalizacja i rozwój sztucznej inteligencji.

W grupie osób pozbawionych wsparcia lidera tylko 20% deklarowało, że pracodawca pomaga rozwinąć kompetencje miękkie wymagane w przyszłości, 15% ‒ że pomaga rozwinąć kompetencje techniczne, zaledwie 8% ‒ że pomaga rozwinąć kompetencje menedżerskie i przywódcze. W grupie pracowników mających wsparcie lidera ten odsetek wzrósł odpowiednio do 78, 81 i 75%.

Ponadto pracownicy, którzy cieszyli się wsparciem przełożonego, czuli się znacznie bardziej zmotywowani do podejmowania wysiłków w pracy (88% ze wsparciem, 48% bez wsparcia), usatysfakcjonowani pracą (86% i 39%) i doceniani przez pracodawcę (80% i 16%). Znacznie częściej poleciliby swoje miejsce pracy innej osobie (79% i 22%) i jednocześnie rzadziej myśleli o zmianie pracy w ciągu najbliższego roku (31% i 53%).

Przytoczone dane bardzo wyraźnie pokazują, jak ważną rolę w procesie rozwojowym odgrywa relacja z liderem. Niestety rzeczywistość nie napawa optymizmem. Od uczestników naszych szkoleń słyszymy często:

• „Wszystko fajnie, ale wracam do biurka i jest po staremu”.
• „To naprawdę świetny model, szkoda tylko że mój szef go nie zna”.
• „Chętnie bym z tego skorzystał, ale nie wiem co na to mój menedżer”.

Z tej perspektywy wydaje się, że zaangażowanie menedżerów w proces rozwojowy ich podwładnych powinno być jednym z priorytetów lidera projektu ze strony HR.

Na czym owo zaangażowanie miałoby polegać? Przecież wiadomo, że czas nie jest z gumy, a kalendarze menedżerów są często wypełnione po brzegi… Proponujemy działać zgodnie z zasadą „maksimum efektu przy minimum zaangażowania”. Oznacza to skupienie energii na kilku kluczowych działaniach i wykorzystanie istniejących już okazji (takich jak cykliczne eventy, spotkania, statusy) na choćby krótki, ale treściwy dialog dotyczący rozwoju pracowników.

Jak mówi przysłowie, jak sobie pościelesz, tak się wyśpisz. W trosce o dobre rezultaty projektów rozwojowych warto zatem zadbać o to, aby przełożony uczestników:

• Miał wpływ na kształt programu. Jaka potrzeba biznesowa skłoniła go do poszukiwania szkolenia dla podwładnych? Jaki cel biznesowy chciałby osiągnąć przy pomocy tego działania? Jaki ma być spodziewany efekt szkolenia? Które kompetencje są krytyczne, aby jego ludzie mogli odnosić sukcesy?
• Komunikował podwładnym oczekiwania związane z udziałem w programie. Po co to szkolenie? Dlaczego zależy mi na Twojej – pracowniku – obecności na nim? Co ma się zmienić? Niezwykle istotnym, choć niedocenianym działaniem jest ustalenie z podwładnymi ram zaangażowania (np. „To są dwa dni, podczas których skupiacie się na swoim rozwoju. Skorzystajcie z tego czasu, nie planujcie równolegle innych spotkań”).
• Wspierał podwładnego po szkoleniu we wdrożeniu zmian, na przykład poprzez:
  • omówienie działań, jakie pracownik podejmie najbliższych 30 dniach, aby wdrożyć nowe kompetencje w codziennych zadaniach;
  • zapewnienie okazji do ćwiczenia (np. jeśli pracownik szkoli się z prezentacji, w ciągu kilku tygodni po szkoleniu należy stworzyć mu okazję do poprowadzenia prezentacji, tak aby utrwalić nowe umiejętności);
  • rozmowy / spotkania rozwojowe po szkoleniu (bieżące monitorowanie zmian, przekazywanie informacji zwrotnej, docenianie osiągnięć rozwojowych, rozmowy o problemach);
  • zapewnienie zasobów do wdrażania nowych kompetencji (czasu, budżetu, wsparcia określonych osób w organizacji).
• Rozliczał podwładnych z efektów. Co udało Ci się osiągnąć? Co się nie udało? Jakie będą Twoje dalsze kroki i czego ode mnie potrzebujesz?
• Brał udział w ocenie programu rozwojowego. Mógł ocenić, czy rezultaty są zgodne z jego oczekiwaniami.

Już dziś część współpracujących z nami firm planuje procesy rozwojowe tak, aby włączać w nie przełożonych uczestników. Poprosiliśmy jedną z naszych klientek o podzielenie się swoimi doświadczeniami w tym zakresie.

Zaangażowanie przełożonych jako klucz do efektywnego wdrożenia – case firmy Gavdi Polska opowiedziany przez Teresę Olszewską, prezes Zarządu

Kiedy myślimy o szkoleniach, najpierw zastanawiamy się, co chcemy osiągać jako firma i co w związku z tym powinniśmy doskonalić. To jest punkt wyjścia. Następnie określamy zakres szkolenia, tak aby wspierać nabywanie kompetencji istotnych w realizacji kluczowych procesów. Sztandarowym programem realizowanym w ramach współpracy z House of Skills jest program rozwoju umiejętności menedżerskich przeznaczony dla naszych kierowników. Kształcimy ich w tym, co jest potrzebne do prawidłowego i efektywnego wykonywania zadań w zakresie zarządzania zespołami.

Zawsze staramy się działać tak, aby zarząd miał świadomość, czego ludzie będą się uczyć. Dbamy o to, żeby zarząd wiedział, jakie metody i podejścia będą przekazywane kierownikom. Musimy mówić jednym językiem, żeby następnie można było wymagać stosowania wiedzy i umiejętności przekazywanych podczas szkolenia. Na przykład jeśli kierownicy odbywają szkolenie Przywództwo SLII^® Blancharda, to nie tylko uczestnicy, ale także ich przełożeni (w tym wypadku zarząd) muszą operować pojęciami „R1”, „R4”, „entuzjastyczny debiutant” czy „niezależny ekspert”. Jeśli wszyscy rozumiemy tę perspektywę, jeśli mamy te same podstawy, to jesteśmy w stanie w skali firmy efektywnie korzystać z rezultatów szkoleń.

Na zakończenie programu prosimy także uczestników, aby zaprezentowali, czego się nauczyli: jakie są efekty, co będą stosować i w jakim zakresie. W całodziennej sesji „teach-back” biorą udział uczestnicy szkolenia (w tym wypadku kierownicy) i ich przełożeni (w tym wypadku zarząd firmy). Jest to dla nas bardzo ważny element programu rozwojowego, ponieważ pozwala na pierwszą weryfikację efektów. Kierownicy zespołów, pracujący również jako kierownicy projektów to grupa, która realizuje codzienny, bieżący biznes firmy. To są dla nas osoby kluczowe i dlatego inwestujemy ten dodatkowy dzień uwagi całego zarządu, aby mieć pewność, że ich kompetencje są rozwijane we właściwym kierunku.

Sesja „teach-back” przynosi wiele korzyści:

• Zarząd może zweryfikować słuszność (lub jej brak) decyzji o realizacji programu rozwojowego. Widzimy, czy pracownicy z niego skorzystali i w jakim zakresie.
• Jest to dzień, w którym możemy przyjrzeć się naszym kierownikom: w czym się rozwinęli, jakie opinie głoszą, jakie nabyli umiejętności. Zawsze obserwujemy rozwój, jeszcze się nie zdarzyło, żeby ktoś niczego się nie nauczył.
• Konieczność zaprezentowania osiągniętych efektów, znana uczestnikom już na samym początku programu, wzmacnia motywację do solidnej pracy.
• Jest to też jedna z nielicznych okazji, kiedy można się spotkać w gronie zarząd + kierownicy i ma to korzyści również czysto integracyjne. Przede wszystkim jednak poświęcamy uwagę naszym kierownikom. Chcemy pokazać, że to są bardzo ważne osoby w firmie. Wierzę, że to się przekłada na ich zaangażowanie w działanie.

W Gavdi jesteśmy przekonani, że kierownicy są „solą ziemi”. Zarząd firmy może opracowywać wspaniałe strategie, ale jeśli nie mamy dobrych, sprawnych, efektywnych kierowników zespołów, to tych strategii sami nie wdrożymy. To oni są operacyjną siłą firmy. Nasze zaangażowanie w ich proces rozwojowy daje im energię do nauki, zmiany i działania.

Źródło:

[*] 2017 Job Skills Training and Career Development Survey, American Psychological Association, październik 2017. Raport dostępny na stronie: //www.apaexcellence.org/assets/general/2017-training-survey-results.pdf?_ga=2.176878119.381945019.1515061123-1966061329.1513681082; dostęp: 4 kwietnia 2018.