Jak kształtować kulturę organizacyjną w czasach (post)pandemii?

Pandemia jest wyraźnie głucha na prośby i zamiast zmierzać ku końcowi wchodzi w kolejne fazy. Zaczynamy godzić się z tym, że nie będzie powrotu do tego, co było przez marcem 2020r., lecz musimy przygotować się na nową rzeczywistość. W tym kontekście wiele mówi się w ostatnich miesiącach o kulturze organizacyjnej i jej zmianach z punktu widzenia trybu pracy zdalnej lub hybrydowej. Wiele firm jest w trakcie aranżacji swoich biur, przygotowując się na powrót pracowników. O zmianie kulturowej mówi się tu w bardzo wąskim aspekcie – nabierania nowych nawyków ze świata wirtualnego. Czy takie patrzenie na kulturę nie jest zbyt wąskie – czy faktycznie wystarczy dopasować nasze rytuały do spotkań „Zoomowych”, aby uznać, że kultura organizacyjna naszej firmy wspiera postpandemiczną strategię i nowy model biznesowy? Czy to wystarczy, aby wykorzystać wszystkie szanse, które pojawiają się w nowej rzeczywistości biznesowej i uniknąć pułapek?

 

Definicja kultury organizacyjnej

Na kulturę organizacyjną warto spojrzeć z szerszej perspektywy i zadać sobie pytania o to jak zapewnić jej dopasowanie do strategii firmy i jak zapobiegać jej osłabieniu. Zacznijmy od definicji. Kultura organizacyjna to coś więcej niż sposób komunikacji między członkami danej społeczności (firmy). Kultura sięga głębiej i opisuje także nasz stosunek pracy i zadań, które codziennie wykonujemy. Kultura opowie np. o tym, na ile dążymy do minimalizowania ryzyka koncentrując się na wykonywaniu działań w sposób perfekcyjny i powtarzalny, a na ile jesteśmy nastawieni na osiąganie nowych celów, szukając niestandardowych sposobów i rozwiązań. Ponadto w definicji kultury jest jeszcze trzeci komponent – nasz stosunek do świata zewnętrznego. Dla części firm konkurenci są nieustającym źródłem inspiracji, dla innych wrogiem, z którym walczymy. Jeszcze innym zdarza się gubić konkurencyjnych graczy rynkowych z pola widzenia i za późno orientują się, że zostali w tyle.

Zatem jeżeli zgodzimy się, że kultura organizacyjna to zestaw praktyk charakterystycznych dla danej organizacji, które opisują stosunek jej członków, do siebie nawzajem, do swojej pracy i do świata zewnętrznego, to analizując nową rzeczywistość należy wyjść poza ramy wiążące kulturę organizacyjną jedynie z aspektem zmiany naszych kanałów komunikacji na zdalne.

 

Spójność strategii i kultury

Wróćmy teraz do dopasowania kultury organizacyjnej do strategii firmy. Pandemia wymusiła na większości branż proces szybkiej przebudowy modeli biznesowych i strategii. Na wielu spotkaniach zarządów padały pytania o nowe źródła przychodów, nowe kanały dystrybucji, zmiany w portfolio produktów i usług czy też inwestycje w digitalizację procesów. Ponieważ te zmiany w strategiach były i są wprowadzane pod presją czasu i często mają charakter transformacyjny, istotnie zmieniający model prowadzenia biznesu, kultury organizacyjne, które ze swej natury zmieniają się wolniej, traciły łączność ze strategią. W jednej z firm z dnia na dzień pojawiło się oczekiwanie, aby zostać liderem innowacji. Pandemia spowodowała utratę części przychodów, które zarząd chciał zrekompensować przychodami z nowych, innowacyjnych produktów i usług. Dla pracowników tej firmy, dotychczas działającej w stabilnym, przewidywalnym otoczeniu, to było arcytrudne zadanie. Jak mieli rzucić się w wir spotkań, burzy mózgów, prototypowania nowych usług i ich testowania, gdy po pierwsze nigdy wcześniej tego nie robili, po drugie, każdy czuł się nadal odpowiedzialny za pielęgnowanie dotychczasowej oferty, dbanie o jakość i standardy procesów, mimo że nie przynosiły już one zadowalających efektów? Poza umiejętnościami, zabrakło uzgodnienia i wypracowania nowych, wspólnych metod pracy. Każda kultura organizacyjna jest inna, specyficzna dla danej organizacji i powinna wspierać jej konkretne cele, ale jeżeli pokusimy o wskazanie pewnych generalnych kierunków zmian wymuszonych przez pandemię, to możemy powiedzieć, że wygrywały te organizacje, które potrafiły: być bliżej klienta, szybciej reagować na zmiany, zatroszczyć o pracowników, przejawiać większą skłonność do ponoszenia ryzyka, eksperymentowania i wprowadzania innowacji.

Przyjrzyjmy się poszczególnym wymiarom kultury organizacyjnej zdefiniowanej przez prof. Geerta Hofstede, które pozwalają opisać ją w sposób usystematyzowany. Z jednej strony zwróćmy uwagę, jakie są pożądane kierunki zmian kulturowych, które – uogólniając – mogą pomóc radzeniu sobie z nową rzeczywistością, z drugiej na zachowania ryzykowne.

 

Wymiary kultury organizacyjnej

Wymiar efektywności organizacyjnej mówi o tym, w jaki sposób chcemy zapewnić skuteczność naszych działań – czy poprzez orientację na cel, czy też sposób działania. O ile model biznesowy na to pozwala, to orientacja na cel wydaje się bardziej pożądana w obecnej sytuacji. Pandemia wymusiła realizację wielu procesów „po nowemu”. Np. dla szkół i uczelni zamknięte placówki oznaczały konieczność modyfikacji sposobu prowadzenia lekcji i wykorzystania nowej technologii. Duża liczba procedur, szczegółowe wytyczne regulujące zasady postępowania mogły stać się kamieniem u szyi dla organizacji, które stanęły w obliczu nagłych, niespodziewanych zmian. Na znaczeniu bardzo natomiast zyskały zachowania charakterystyczne dla firm zorientowanych na cele, takie jak przedsiębiorczość, kreatywność, gotowość na ponoszenie ryzyka. Pamiętajmy jednak, że są organizacje (np. spółki wodociągowe, czy energetyczne), którym model biznesowy nie pozwala na nadmierną orientację na cel, gdzie przywiązanie do standardów, kontroli jakości jest niezbędne do właściwego funkcjonowania. Jednak nawet w tego typu organizacjach, dodatkowa szczypta orientacji na cel (np. kreatywność) wymagana była choćby do zapewnienia bezpieczeństwa i ciągłości pracy w sytuacji masowych zachorowań i niespodziewanych absencji.

Orientacja na klienta wyróżnia organizacje, które impuls do działania czerpią ze swojego wnętrza, gdzie kultywowane jest duże przywiązanie do ustalonych schematów działania i panuje przekonanie, że „my wiemy lepiej”. Na drugim końcu skali są firmy skoncentrowane na swoim otoczeniu zewnętrznym, którym blisko do klientów i trwają w ciągłej gotowości do reagowania na ich zmieniające się potrzeby. W sytuacji pandemii bardzo ryzykowne okazało się uporczywe i bezwzględne trzymanie dotychczasowych zasad i procedur, czy też czekanie „na rozwój sytuacji”. Przywiązanie do wewnętrznie ustalonych norm często stawało się wymówką, która usprawiedliwiała brak reakcji na zmiany. Tymczasem czynnikiem sukcesu (czasami po prostu przetrwania) było pogłębienie relacji z klientami. W jednej z firm usługowych pierwszy lockdown zainspirował pracowników do wprowadzenia nowej praktyki – cotygodniowych telefonów do klientów, które nie miały intencji stricte sprzedażowej, ale raczej były wyrazem zainteresowania i troski o sytuację firmy-klienta. Ta praktyka, po doświadczeniach pierwszego lockdownu, nadal jest stosowana w zmodyfikowanej formie.

Kolejny wymiar opisuje podejście do kontroli (w odniesieniu do np. czasu, pieniędzy, jakości), które wyróżnia środowisko ścisłej bądź luźnej dyscypliny pracy. W czasie pandemii naturalne dla wielu organizacji było poluzowanie dyscypliny pracy – wielu z nas przestało być rozliczanych z czasu pracy, obniżyliśmy wiele formalnych wymagań czy też celów. Pozwoliło to przetrwać najtrudniejsze momenty, natomiast luźne środowisko pracy ma też swoją ciemną stronę – może prowadzić do chaosu, do niepoważnego traktowania  swoich zadań. Pierwsze doniesienia dotyczące zmian w efektywności pracy w ostatnim roku brzmią optymistycznie. Badanie firmy McKinsey („What executives are saying about the future of hybrid work”, May 2021) wskazuje, że aż 58% menedżerów widzi poprawę indywidulanej produktywności pracowników, podczas gdy jedna trzecia twierdzi, że nie uległa ona zmianie. Obawiam się, że ponieważ dane te są percepcją kierownictwa, które ma w takich sytuacjach skłonność do myślenia życzeniowego, mogą być one przeszacowane. Warto będzie śledzić te wskaźniki w dłuższym okresie. Możliwe, że jednym z czynników wpływających na poprawę produktywności było poluzowanie dyscypliny pracy, o ile jednak towarzyszyło jej poczucie odpowiedzialności i wzajemnie zaufanie.

Punkt odniesienia rozróżnia lojalność tzw. lokalną, wobec swojej grupy i przełożonego od orientacji profesjonalnej zakładającej identyfikację z pełnioną rolą i zawodem. Pandemia jako zagrożenie zewnętrzne mogła w swojej pierwszej fazie wzmacniać postawę lokalną – z jej orientacją na tu i teraz, dbałością o utrzymanie dobrych relacji z najbliższymi współpracownikami. Jednak z punktu widzenie nowej rzeczywistości w cenie będzie podejście profesjonalne, gdzie premiowane są ciekawość tego „jak robią to inni”, krytyczne myślenie i kwestionowanie status quo oraz generalna orientacja na przyszłość zamiast na tu i teraz. W postawie profesjonalnej zwracanie uwagi na błędy przez pracowników jest traktowane jako coś naturalnego, bo panuje przekonanie, że przecież wszystkim nam zależy na tym, aby wyciągać wnioski z porażek i stale się szukać możliwości do poprawy. Zatem ponownie – bez względu na model biznesowy wydaje się wskazane, aby zadbać o szerzenie w organizacji takich właśnie zachowań, bo będą one sprzyjać odnoszeniu sukcesu w nieprzewidywalnym i zmiennym otoczeniu

Komunikacja, piąty wymiar modelu prof. Hofstede, może być zdefiniowana jako otwarta lub zamknięta. W otwartych systemach wszyscy czują się dobrze poinformowani, pracownicy rozmawiają otwarcie i także szefowej/szefowi mówią co myślą, nawet w trudnych sytuacjach. Otwarte organizacje mogą w okresie pandemii zyskiwać przewagę nad zamkniętymi. W sytuacji niepewności niedoinformowanie jeszcze wzmaga stres i poczucie strachu. Dodatkowo praktyka „szukania winnych” typowa dla organizacji zamkniętych może być paraliżująca w nowych sytuacjach wymagających odwagi i gotowości do ponoszenia ryzyka.

Filozofia zarządzania mówi o orientacji na pracownika vs. na pracę. Pandemia z jednej strony wzmocniła wrażliwość menedżerów na potrzeby i dobrostan pracowników. Wszyscy przecież borykaliśmy się z poczuciem izolacji, stresem, niepewnością. Menedżerowie zdecydowanie częściej pytali pracowników „jak się dzisiaj czujesz?”. Z ich perspektywy praca zdalna utrudnia dobre rozpoznanie nastrojów pracowników, więc często stawali się nadopiekuńczy. Z drugiej strony, właściwy poziom orientacji na zadania jest niezbędny do zapewnienia efektywności prac. Wyjście z lockdownów i przygotowanie się do nowej rzeczywistości będzie oznaczało poszukiwanie nowej równowagi w filozofii zarządzania.

Analizując powyższe sześć wymiarów kulturowych widać wyraźne pewne pożądane kierunki zmian kulturowych, które mogą przygotować nas do radzenia sobie w „new normal”. Teraz jest najlepszy moment, aby przyjrzeć się kulturze swojej organizacji. Zebraliśmy już wiele doświadczeń z okresu pandemii, wiele strategii zostało już skorygowanych, nowe modele biznesowe przeszły pierwsze testy. Zatem najwyższy czas, aby ocenić stopień dopasowania kultury organizacyjnej do nowych strategii i zaprojektować jej docelowy kształt. Przegląd wymiarów kulturowych wysyła też pewne ostrzeżenia – w każdej z opisanych powyżej perspektyw czai się ciemna strefa obszarów dysfunkcyjnych, (tzw. „No-Go zone”). Np. wszystkie firmy (przebadane przez firmę Hofstede Insights) z nadmierną orientacją na sposób działania, bez względu na swój model biznesowy nie były w stanie zrealizować swoich strategii. Pandemia jeszcze bardziej wzmacnia siłę negatywnego oddziaływania tych obszarów (więcej na ten temat w artykule „Hope For The Best Be Prepared For The Worst: Culture’s Derailers[1]).

 

Jak silna powinna być kultura organizacyjna?

Drugie ważne pytanie czasów pandemii dotyczy tego, na ile kultury organizacyjna uległy osłabieniu i czy konieczne jest ich wzmacnianie. O kulturze mówimy, że jest silna, gdy pracownicy są bardzo spójni w prezentowanych zachowaniach. Jest to stan pożądany przez organizacje. Zazwyczaj temu służy proces onboardingu, który trwa od 2 tygodni do nawet trzech miesięcy i ma za zadanie zaprezentowanie nowemu pracownikowi „jak my tutaj działamy”.

Czy zatem pandemia osłabiła kulturę organizacyjną w naszych firmach? To bardzo prawdopodobne. Utrata bezpośredniego kontaktu między pracownikami, z pewnością powoduje, że pewne zachowania i praktyki zaczęły zanikać (np. wspólne wyjścia na lunch), odwołania do wspólnych wartości stają słabsze i rzadziej publicznie demonstrowane. To może powodować, że pracownicy będą działać w sposób bardziej zróżnicowany i tracić ten kulturowy kompas, który dotychczas pomagał podejmować decyzje. Rekomendacja jak reagować w takich sytuacjach wcale nie jest jednoznaczna. Egbert Schram CEO Hofstede Insights pisze (How To Avoid Blind Spots In Your Company’s Culture, 18/08/2021, forbes.com), że zbyt silna kultura organizacyjna może zaszkodzić firmie, szczególnie w sytuacji, gdy otoczenie gwałtownie się zmienia. Silna kultura oznaczająca dużą spójność pracowników dodaje firmom szybkości i skuteczności, ale może spowodować powstanie „martwych punktów”. Gdy wszyscy patrzymy w jednymi kierunku, możemy nie zauważyć tego, co dzieje się wokół, bo mamy zbyt ograniczony kąt widzenia. A w nowej rzeczywistości możemy spodziewać dalszego ciągu nieliniowych, zaskakujących zmian. Aby temu zapobiec, Egbert Schram proponuje m.in., aby:

  • Tworzyć międzyfunkcyjne zespoły, których zadaniem jest identyfikowanie problemów utrudniających osiąganie celów. Rolą takich zespołów jest diagnoza sytuacji, rozwiązanie problemu i dzielenie się wnioskami z resztą organizacji. Aspekt edukacyjny jest tutaj kluczowy.
  • Zapraszanie osób z zewnątrz do pomocy w rozwiązywaniu problemów. To zapewni stały dostęp do nowej wiedzy, ale przede wszystkich daje możliwość do spojrzenia na sytuację z innej perspektywy.
  • Dawanie przyzwolenia pracownikom, aby część swojego czasu pracy poświęcali na zajmowanie się zagadnienia, które wykraczają poza ich standardowy zakres obowiązków. Dobrze sprawdza się tutaj np. rodzaj umowy – możesz brać udział w konferencjach pod warunkiem, że podzielisz się swoimi obserwacjami z resztą zespołu/firmy.

Korzyścią z tych działań, będzie prowokowanie do zadawania pytań, kwestionowania status quo, prezentowania różnych punktów widzenia. Otwartość na nowe doświadczenia często traktowana jest jako cecha osób kreatywnych. Pisze o tym Eric Wiener w książce „Genialni. W pogoni za tajemnicą geniuszu”. Jednym z wniosków z jego podróży po świecie było to, że państwa, miasta, kultury otwarte na obcokrajowców, na dyskusje i ścieranie się różnych punktów widzenia (jak Ateny), były bardziej innowacyjne i rozwijały się szybciej niż ich konkurenci.

Zatem podsumowując – zadbajmy o dopasowanie kultury organizacyjnej do nowych celów i strategii. Tak jak skracają się okresy planowania strategicznego, tak od kultury organizacyjnej oczekujemy obecnie dużo większych zdolności adaptacyjnych. Patrzmy na kulturę organizacyjną szerzej – sześć przedstawionych wyżej wymiarów wykracza daleko poza definiowanie zmian kulturowych wyłącznie w związku z miejscem i trybem pracy. Ponadto szukajmy złotego środka, aby wzmacniając osłabioną pandemią kulturę organizacyjną, nie stworzyć „monokultury” pracowników, która nie będzie odporna na kolejne fale pandemii i odmiany wirusa.

[1] https://www.hofstedeinsightsmena.com/insight/2020-10-19/hope-for-the-best-be-prepared-for-the-worst-culture-s-derailers

Skontaktuj się z nami,
jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o innych ofertach,
jakie mamy dla Ciebie.