Co wiadomo, jeśli nic nie wiadomo – pierwsze wnioski z pandemii

Rozważania czego nauczyła nas pandemia automatycznie narzucają skojarzenie, że mówimy o czymś, co było, minęło, a my możemy teraz przeanalizować, jak na nas wpłynęła. W lecie 2021 takie podejście wydaje się jednak mocno ryzykowne. Kiedy piszę te słowa z jednej strony mamy niespotykane od kilkunastu miesięcy rozluźnienie obostrzeń i przekonanie że „wirusa już nie ma”, wzmacniane dodatkowo znakomitą letnią pogodą. Z drugiej strony zewsząd słychać głosy o nadchodzącej, pewnej, nieuniknionej kolejnej fali zakażeń jesienią, nowym wariantem, który już czai się za rogiem i który dotknie najmocniej tych, którzy są niezaszczepieni.

Mimo, że trudno jest dziś mówić o końcu pandemii, to dłuższy moment wytchnienia od niej sprzyja refleksji na temat zachodzących zmian. Tym bardziej, że okres w którym mierzyliśmy się z nową, nieznaną i trudną sytuacją, licząc od marca 2020, trwał kilkanaście miesięcy. Co zatem się zmieniło, co zmienia, co jest nadal niewiadome? Zróbmy stop-klatkę. Spróbujmy podsumować i wyciągnąć wnioski z funkcjonowania od ponad roku z COVID-19, patrząc przede wszystkim na biznes z perspektywy rozwoju ludzi i organizacji, czyli tego, czym zajmujemy się w House of Skills i e-learning.pl.

Myśleliśmy, że to VUCA

Przed marcem 2020 dominującym słowem w rozważaniach biznesowych była VUCA. Czaiła się wszędzie, straszyła szybkością zmian, niepewnością jutra, możliwym kryzysem, uprzedzała o konieczności digitalizacji i technologizacji życia. Pojawienie się wirusa w ekspresowym tempie zakończyło teoretyczne rozważania i pokazało, jak wygląda prawdziwa VUCA.

Kolejnym hasłem, odmienianym przez wszystkie przypadki stał się zatem kryzys. Ten obecny okazał się jednak kompletnie inny niż znane nam i przewidywane przez ekspertów kryzysy. Z perspektywy doświadczenia ostatnich miesięcy nie powinniśmy nawet być tym zaskoczeni, w końcu wszystko to, co nie tak dawno wydawało się niemożliwe, dzieje się na naszych oczach.

Nowe rozdanie

COVID-19 bardzo szybko podzielił gospodarkę na trzy grupy. Pierwszą stanowi niewielka liczba gałęzi, które na pandemii wygrały. Znajduje się w niej m. in. część firm farmaceutycznych, e-commerce, branża logistyczna, sieci społecznościowe, elektronika i rozrywka digitalowa. Druga grupa to firmy doświadczone również skrajnie, ale negatywnie – takie, które w wyniku pandemii ucierpiały niezwykle dotkliwie i boleśnie. Rewolucja w życiu społecznym, liczne zakazy i blokady ograniczyły ich możliwości realizacji biznesu i dla bardzo wielu stanowiły zagrożenie dla ciągłości funkcjonowania. Mamy tu między innymi gastronomię, rozrywkę, fitness, hotelarstwo, transport ludzi. I wreszcie trzecia, najliczniejsza grupa (jak w rozkładzie normalnym, w tej nienormalnej jednak sytuacji), znajdująca się pomiędzy skrajnościami. To branże, które pandemię oczywiście odczuły, ale z mniejszymi lub większymi zmianami w sposobie działania mogły kontynuować swój biznes. Historie, zakresy zmian, czy wyzwań są tu bardzo różne, od niewielkich po znaczące. Nie ma chyba jednak w tej grupie nikogo, kto nie odczuł trudów funkcjonowania w „nowym” i kto nie musiał się dostosowywać.

Z własnego podwórka

Do ostatniej grupy firm zaliczam branżę szkoleniowo-rozwojową, choć wiem, że część firm na rozkładzie znalazłaby się blisko grupy drugiej, najbardziej doświadczonej przez pandemię.

Przed marcem 2020 powszechną praktyką w rozwoju było doświadczenie „na żywo” – w sali, z trenerem i innymi uczestnikami. Działania w kanale online były obszarem rosnącym, ale wciąż marginalnym. Praktycznie w jednej chwili realizacja działań „on-life” stała się niemożliwa. Ale niedługo okazało się, że świat stanął w miejscu tylko na moment. Po szoku początku pandemii, zarówno dostawcy jak i klienci przestawili się na kanał zdalny, który dominuje do dzisiaj. Praca z licznymi klientami nad tematami związanymi z zarządzaniem ludźmi, organizacjami i wynikającymi stąd wyzwaniami daje nam unikalną możliwość analizy i wyciągania wniosków na temat zmian, jakie przyniosła nam pandemia.

Zmiany, zmiany

Najsilniej widać chyba to, jak bardzo (i szybko) zmieniły się nasze praktyki związane z pracą. Byliśmy przyzwyczajeni do wykonywania jej w określonym miejscu (biurze), a nagle okazało się, że możemy to robić z dowolnego miejsca, z dominującym modelem pracy z domu. Dotyczy to oczywiście głównie tzw. białych kołnierzyków i pracy biurowej. Fabryki, zakłady produkcyjne i wszystkie te miejsca, które wymagają obecności ludzi w miejscu dostarczania pracy i usług, dostosowywały się, ale dostosowanie to polegało głównie na wzmocnieniu bezpieczeństwa epidemiologicznego. Pracowników biurowych jest jednak coraz więcej i rzesza tych, którzy odeszli od modelu ciągłej pracy w biurze jest ogromna. Dla nich i ich szefów zmienił się paradygmat wykonywania pracy. Miejsce przestało mieć znaczenie – a razem z nim czas.

Błyskawicznie przeszliśmy do koncentracji na efekcie i wyniku. Kontrola przestała mieć istotne znaczenie i chcąc (lub nie chcąc) przeskoczyliśmy do świata, w którym musieliśmy sobie zaufać. Ufać, że w ogóle w danym okresie pracujemy, że wykonamy zlecone projekty, że damy radę – nawet jeśli jest bardzo trudno. Chyba najmocniejszym wnioskiem, dotyczącym bardzo wielu dziedzin naszego życia jest to, że wiele funkcji, miejsc, zadań, które do tej pory wymagały twardej obecności w określonym miejscu, można dziś robić zdalnie. Nie dotyczy to tylko pracy, ale również zdrowia (telemedycyna), spraw urzędowych, czy działań w obszarze edukacji. Okazuje się, że nasza elastyczność jako ludzi jest ogromna – niezależnie do tego jak mocno przywiążemy się do znanego, potrafimy się dostosować do prawie każdych okoliczności.

Fundamenty zaufania

Wróćmy jeszcze do pracy z domu i zaufania. Zaufanie jest świetną walutą. O ile działa. Praca zdalna wykonywana na szeroką skalę jest o wiele łatwiejsza w firmach, które zbudowały silne fundamenty trzech kluczowych elementów: skutecznego przywództwa, sprawnego zarządzania i funkcjonalnej kultury organizacyjnej. Znaczenie ma także jakość relacji pomiędzy menedżerami i pracownikami. Tam, gdzie jest ona wysoka, jest znacznie łatwiej. Truizmem będzie stwierdzenie, że nie wszyscy pięknie zdajemy ten egzamin. Dla wielu z nas praca z domu nie jest rozwiązaniem idealnym, na dłuższą metę rodzi też szereg problemów w wielu organizacjach, jak rozpad więzi społecznych, czy spadek zaufania i zaangażowania. Bez świadomych działań spadać będzie też stopień identyfikacji pracowników z firmą. Zjawisk negatywnych jest całkiem sporo i im dłużej pracujemy w tym modelu, tym więcej mówi się na ten temat.

Jako jedno z największych wyzwań pracy w pandemii wskazywano trudności z wprowadzaniem nowych pracowników do firm i zespołów. Teraz dochodzi kolejne wyzwanie – sprawny, spójny i – nie da się uciec od tego wyświechtanego słowa – efektywny powrót do biura. Bardzo często jednak nie wracamy wszyscy, a przynajmniej nie w pełnym wymiarze. Dla wielu firm praca hybrydowa staje się nową normalnością. Istotne jest pogodzenie preferencji pracowników, które są różne z intencjami i pomysłami kierownictwa. Większość z nas nie ma ochoty wracać na full time do biura, ale już preferencje co do proporcji pracy w domu oraz w biurze są i będą bardzo różne. Łatwo o stworzenie nowych podziałów – na tych, którzy są w głównie biurze i tych, którzy są głównie w domu. Bez umiejętnego sterowania tymi proporcjami, ale też bez wspólnych zasad i wspomagania interakcji, podziały na „lepszych” i „gorszych” (albo co najmniej „nas” i „ich”) pojawią się naturalnie, a jeśli nawet nie, to na pewno powstaną naturalne silosy, które nie wzmocnią skutecznej pracy. Temat ten to zadanie nie tylko dla bezpośrednich menedżerów, ale dla zarządzających organizacjami.

Nadal rynek pracownika

Wbrew pozorom, twarde rozwiązania i zdecydowane podejście nie musi spotkać się z przychylnym nastawieniem pracowników. Bardzo krótko przetrwały przekonania o tym, że skończył się rynek pracownika i wracamy po bardzo wielu latach do rynku pracodawcy (to marzenie zwłaszcza słabych menedżerów). Mamy wciąż rynek pracownika i nic nie wskazuje na to, aby to się zmieniło. Wraca hasło wojny o talenty (tym razem jako „nowa wojna o talenty”). Rozumiana jest ona jako wzrost zapotrzebowania na ekspertów i liderów, zestawiony z rosnącym ich niedoborem. Kontynuacja rynku pracownika, po chwilowym wahnięciu w roku 2020, prowadzi do kolejnego wniosku z pandemii: nawet najbardziej przekonujące i z pozoru oczywiste przewidywania nie są w stanie przetrwać zderzenia z nadchodzącą rzeczywistością.

Rola menedżerów

Wróćmy do kadry zarządzającej. Przede wszystkim zmienia się rola menedżerów średniego szczebla. To grupa, która tradycyjnie jest w najtrudniejszym położeniu, funkcjonując pomiędzy „górą” a pracownikami liniowymi. Pandemia sprawiła, że muszą mierzyć się z jeszcze większymi wyzwaniami. Rośnie poziom stresu kierowników średniego szczebla, a satysfakcja z pracy i poczucie przynależności do organizacji maleje[1]. Ważne do tej pory obszary ich pracy, takie jak monitorowanie wydajności, optymalizacja bieżącej pracy odchodzą co najmniej chwilowo do lamusa[2]. Wpływ na to mają wspomniane zjawiska odchodzenia od pracy w konkretnych godzinach i obecności pracowników w biurach. Poza zmianami związanymi z pandemią, spora część dotychczasowej „menedżerki” przestaje być zatem użyteczna, możliwa do wykonywana i po prostu potrzebna. Co więcej, próby utrzymania starych nawyków (np. kontroli, monitoringu, sprawdzania co kto robi) spotykają się dziś z potężnym oporem, co tylko zwiększa skalę wyzwań.

Co zrobić z uwolnioną energią, powstałą z nie-zajmowania-się kontrolą? Pole do popisu jest duże i obejmuje m. in.: wzmacnianie zespołowości, rozwój silnych stron pracowników i całych zespołów, udrażnianie komunikacji (w tym narzędzi komunikacji digitalowej), wyłapywanie i obniżanie nadmiernego stresu i innych niepokojących sygnałów, nasilających się w czasie pandemii. Wymaga to jednak świadomych decyzji o przekierowaniu swojej energii, praktyk menedżerskich i działań rozwojowych. Szczególną rolę zyskują tu kompetencje coachingowe, jako niezbędne dla skutecznego zarządzania ludźmi.

Czego potrzebujemy najbardziej?

Umiejętności coachingowe menedżerów są kołem zamachowym rozwoju pracowników, a to właśnie rozwój kompetencji jest dziś numerem jeden na agendzie tematów związanych z zasobami ludzkimi. W opublikowanym niedawno raporcie z badań McKinsey[3], świadome i planowe dostosowanie umiejętności obecnych pracowników do nowych wyzwań i rzeczywistości wskazano jako najważniejszą odpowiedzią na wyzwania związane z pandemią. Niezwykle ważny jest rozwój: przywództwa, myślenia krytycznego, umiejętności podejmowania decyzji oraz zarządzania projektem. Jednak największy przyrost w stosunku do 2019 r. odnotowały kompetencje społeczne i emocjonalne oraz poznawcze. Zdaniem respondentów, pracujących w wielu branżach, w firmach na całym świecie to właśnie rozwój ludzi jest najskuteczniejszą odpowiedzią na obecne zmiany, skuteczniejszą niż zatrudnianie nowych pracowników, przesunięcia, zwolnienia, czy kontraktowanie współpracowników z zewnątrz. To sytuacja win-win, bo poza korzyściami dla organizacji, wynikają z niej benefity dla indywidualnych (dotychczasowych) pracowników. Między innymi dlatego, że działania rozwojowe przekładają się na wzrost zaangażowania i lojalność wobec pracodawcy, co z kolei ma pozytywny wpływ na efekty biznesowe.

W nurcie dbania o dobrostan pracowników i efektywności pojawił się też temat, który dotknął wielu firm i wielu z nas indywidualnie – zdrowie psychiczne. Przed pandemią na niwie zawodowej był to w zasadzie temat tabu. Tymczasem przedłużająca się izolacja, poczucie zagrożenia, skrajna niepewność zmusiły firmy do podejmowania inwestycji w rozwiązania dotyczące zdrowia psychicznego. Co bardzo istotne, mam tu na myśli zdrowie psychiczne rozumiane nie tylko jako brak choroby, ale także jako dobra forma i sprawność funkcjonowania w otoczeniu. Temat ten stał się nie tylko ważny z punktu widzenia większej otwartości w rozmowach o nim, ale co istotniejsze, w podejmowaniu działań profilaktycznych, które wcześniej dla wielu organizacji były w całości poza spektrum odpowiedzialności i zainteresowania tego, czym może zajmować się organizacja. Jest to bez wątpienia jedna z pozytywnych zmian, choć przyczyny jej pojawienia się (pandemia) trudno rozpatrywać jako jakikolwiek pozytyw.

Co dalej?

Teraźniejszość wydaje się nam dzisiaj oswojona. Ale przyszłość wciąż jest niepewna. Trudno działać dzisiaj inaczej niż w sposób zwinny i uwzględniający szybkie zmiany otoczenia. Niezmienna jest konieczność adaptacji, uczenia się, własnego rozwoju i rozwoju swoich ludzi. Czynnikiem krytycznym, wobec rynku pracownika i oczekiwań jakie mamy wobec pracy – pozostaje jakość menedżerów, osób zarządzających organizacjami oraz klimatu i otoczenia przez nich kreowanego. Mocniej niż kiedykolwiek potrzeba partnerstwa, zaufania, przejrzystości działania i jasnej komunikacji odnośnie planów, podejmowanych działań, tego, co wiadomo i tego, czego nie wiemy.

Nie wiemy jaka będzie przyszłość. Będzie ona inna, niż to co było przed marcem 2020. Ale też prawie na pewno będzie inna niż to, co mamy i znamy dzisiaj. Warto kreować swoją zawodową rzeczywistość mając pokorę wobec tego, co jest poza naszym wpływem. Z pewnością przyszłość nas jeszcze niejeden raz zaskoczy, jestem przekonany, że również pozytywnie. Żyjemy w czasach intensywnych zmian. Ten pociąg nie stoi na peronie. On pędzi. I wszystko to jest niezwykle mobilizujące do działania, myślenia i wymaga nieustannego dostosowywania się. Żyjemy w ciekawych czasach.

[1] Patrz badanie Remote Employee Experience Index data: https://futureforum.com/2021/01/28/hybrid-rules-the-emerging-playbook-for-flexible-work/)

[2] Więcej o tym przeczytasz w artykule: https://hbr.org/2021/05/its-time-to-free-the-middle-manager

[3] Patrz: Building workforce skills at scale to thrive during—and after—the COVID-19 crisis: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-workforce-skills-at-scale-to-thrive-during-and-after-the-covid-19-crisis#

Skontaktuj się z nami,
jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o innych ofertach,
jakie mamy dla Ciebie.